工作分析和职务说明书之建立
——以S企业为例
作者：刘丽华 林文政
一、个案企业介绍
S企业创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为企业草创之资本，当初职员也只有三十八人。不过经过全体同仁戮力以赴，业绩逐步成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了以后蓬勃发展坚实基础。
S企业现在关键营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，职员二千余人。鉴于中国在加入WTO后，势必得面对外商企业可自由来台湾开业之竞争威胁，加上中国其它同业相较于本企业之优势及对本身所碰到之瓶颈，为了提升竞争力，S企业主动投入各项改善方案之计划以因应环境时尚，期望以最有效率方法引领组织迎接未来挑战。
二、研究动机及目标
1、研究动机
在产业环境竞争猛烈情况之下，S企业意识到若以现存经营方法将无法在多变、不确定环境变动中求生存，更諻论永续发展。所以，企业计划进行一连串现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。
在此计划下，企业进行了一连串问题分析及诊疗，发觉在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击方法招览用户，在竞争对手强势激进行销手法下，将会丧失很多用户。有鉴于此，企业决定改变以往被动作法，而以实际行动来主动争取用户，并在人员管理上
以个人工作表现为未来晋升及调薪基准，藉以激励职员勤奋努力，发明出高品质服务来满足用户需求。
不过若要达成企业所计划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持企业新政策之推行，原因在于企业并无有效利用人力及激励职员。以下即是S 企业在人力资源管理上之问题：
(1)在人力计划方面
Berger(1976)认为人力计划之关键内容包含短程计划和长程计划；短程计划系依据组织之现在需求测定现在人力需求，并深入估量现在管理资源能力及需求，从而订定计划以填补能力和需求间差距；至于长程计划，则系以未来组织需求为起点并参考短期计划需求，以测定未来人力需求。
然而，S企业对于人力需求并无完善计划，现在以业务需要及人力资源部主管经验为关键衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之计划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，不过，对于企业在长久发展上却是无益。
(2)在招募和遴选方面
S企业在人员招募和遴选上，并没有依各部门之需求选择适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录用所需名额，并分配至各部门。所以，在任用上，常会发生人才并无适才适所问题，非但职员无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。
(3)在薪资管理方面
薪资管理关键目标在于订定公平而合理薪资制度(黄英忠,1997)。S企业现行之薪资制度采年资薪制，职员个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，即使同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，不过升等后之薪资差距却有四、
五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，造成职员以追求升等为目标，并不求在工作上有良好表现。
S企业制度另一项缺点为同工不一样酬。比如，同为柜员，每日负责相同工作，却只因为服务年资之不一样，造成薪资有很大差异。在企业中，若有拥有相同条件，生产力相同职员，所领薪资却不一样时，会使得职员产生不满情绪，让她们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配不公平，降低职员工作意愿，此时，企业面临不只是组织绩效下降，职员因不满造成事件，将使得人事成本增加，徒增企业负担。
通常来说，S企业新进人员薪资是高于市场薪资，不过3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，早期是具激励效果，但几年以后会对企业给付薪资不满，造成更大反感和埋怨。 (4)在绩效考评方面
绩效考评制度之考评项目并未针对工作内容、职责做评核，即考评项目无法真正测出职员工作表现，再者，主管评核有集中趋势，职员评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好和绩效差职员。
(5)在晋升和调任方面 晋升
通常而言，企业组织晋升职员基于拔擢优异人才、提升职员工作士气、减低职员流动率、有效利用人力及激励职员发挥潜力等。以S企业现行制度来看，职员并不清楚本身在企业发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在职员含有和职位要求能力有很大差距，无法升任有能力、有担当优异人才。
在通常职员晋升上，需含有有服务年资限制之资格，方能参与晋升考试。不过在这中间会发觉当真正工作表现佳人因无法经过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试人，相
公司工作分析与职务说明书概论样本
