全面质量管理：1内部客户和内部供应商2服务水平协议3公司的质量文化4授权 采购战略：
货源策略：单一货源策略，多货源策略，由供应商负责交付一个完整的子部件。 采购组合：质量，数量，价格，交货。 人力资源战略：
规划：分析现有的员工资源，估计资源可能发生的变化，估计企业未来的人才需求，确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。 财务战略：
筹资来源：内部融资，股权融资，债券融资，资产销售融资 财务战略的选择： 发展阶段 资本结构 资本来源 股利分配政策 导入阶段 经营风险高因此选择低财务风险战略，权益筹资 不宜增加负债比例 经营风险降低，扩大负债筹资 进一步提高负债，节税 引进风险投资者 股利支付率大多为0 低股利政策 高股利政策或股票回购 高股利政策 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 私募或公募 负债和权益 负债筹资 财务战略矩阵：
增值性现金短缺：销售增长率>可持续增长率，投资资本回报率>资本成本 增值型现金剩余：销售增长率<可持续增长率，投资资本回报率>资本成本 减损型现金短缺：销售增长率>可持续增长率，投资资本回报率<资本成本 减损型现金剩余：销售增长率<可持续增长率，投资资本回报率<资本成本 对策：
增值性现金短缺 短期：短期借款，长期：提高可持续增长率（提高经
营效率，改变财务政策：停止支付股利，增加借款比
例），增加权益资本（增发股份，兼并成熟企业）
增值型现金剩余 加速增长（内部投资，收购相关业务），分配剩余现金 （增加股利支付，回购股份） 减损型现金短缺 提高投资资本回报率，降低资本成本，出售业务单元 减损型现金剩余 1彻底重组2出售 国际化经营战略
企业国际化经营外部环境的特征：（★★）
外部环境的多样性：经济因素，政治和法律因素，社会文化因素 外部环境的复杂性：因素多样性使得公司外部变得十分复杂，企业国际化经营活动涉及的销售市场数目多，情况复杂，而且这些市场又是互相联系的
外部环境对内部环境的渗透：货币方面，社会文化方面，政治法律方面。 企业国际化经营动因（★★）： 1）跨国投资理论：
垄断优势理论：市场的不完全表现在：商品市场不完全，要素市场不完全，规
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模经济引起的市场不完全，政府干预形成的市场不完全
区位理论：劳动成本，市场购销因素，贸易壁垒，政府政策。 产品生命周期理论：创新阶段，成熟阶段，标准化阶段 内部化理论：
国际生产折中理论：所有权优势，内部化优势，区位优势 2）寡占市场反应：
3）发展中国家企业国际化经营动因：寻求市场，寻求效率，寻求资源，寻求现成资产
发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势：具有更大的创造就业机会的潜力，有益联系和技术吸收的可能性较大，直接推动提高发展中国家的生产能力。
钻石模型分析（★）：生产要素，需求条件（国内，预期），相关与支持性产业，企业战略、企业结构和同业竞争。
国际市场进入模式（★★） 出口模式
股权投资模式：独资企业，合资企业 契约模式：许可证模式，特许经营模式 进入国外市场方式的选择：
内在因素：技术水平，产品年龄，产品在母公司战略所占地位，品牌与广告开支，对外直接投资的固定成本，企业的国际经营经验。
外部因素：母国与东道国社会文化差异，东道国的管制，公司和东道国谈判地位的演变
企业国际化进程及其战略途径（★）： 国际化经营的战略类型： 本土独立性和适应性 全球协作程度 高 低 高 跨国战略 多国本土化战略 低 全球化战略 国际战略 跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要
全球化战略：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动
多国本土化战略：满足各地个性化需求，适应性强，成本结构高，无法获得区位效益，高度分权
国际战略：产品开发的职能留在母国，东道国建立制造和营销职能，总部一般严格的控制产品与市场战略的决策权适应性差，加大经营成本。
新兴市场的企业战略：（★★★）
产业的全球化程度 高 低 躲闪着：通过转向新业务或缝隙市场避开竞争 防御者：利用国内市场的优势防卫 适合于本土 新兴市场本土企业优势资源 抗衡者：通过全球竞争发动进攻 扩张者：将企业的经验转移到周边市场 可以向海外移植
⑵战略选择过程（4个）：
a制定战略选择方案：自下而上，自上而下和上下结合
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b评估战略备选方案：适宜性，可接受性和可行性 c选择战略
d制定战略政策和计划
③战略实施（如何将战略转化为实践） 一，公司战略与组织结构：
1、组织结构的构成要素：分工（纵向分工：职权线，横向分工：职能线）与整合。 2、纵横向分工结构：（★★）
纵向分工结构：高长型组织结构，扁平型组织结构 横向分工结构： 优点 缺点 适用范围 创业型组织结构 职能制组织结构 结构简单，责任分明，命令统一 一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，二是有利于培养职能专家，三是工作效率提高，四是董事会便于监控各个部门 便于企业持续增长，职权被分派到每个事业部，能够对事业部的绩效进行评估和比较 降低了总部的控制跨度，减轻总部的信息过度情况，易于监控每个战略业务单位的绩效 项目经理与项目关系更紧密，加强对市场关注，产品主管与区域主管联系更直接，各部门互相交融，是企业具有多重定位 要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，一个人难以胜任 一是在协调不同职能时可能出现的问题，二是难以确定各项产品产生的盈亏，三是导致职能间发生冲突不能相互合作，四是决策制定机制会放慢反应速度 事业部之间冲突 规模较小，生产技术比较简单的小型企业 中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定 简单静态环境 事业部制组织结构 M型企业组织结构（多部门结构） 战略业务单位组织结构（SBU） 矩阵制组织结构 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业 总部与事业部产品层的关系疏远，战略业务单位之间摩擦 权力划分不清晰，决策时间长 规模较大的多元化经营企业 复杂动态环境 H型结构 国际化经营企业的组织结构 全球协作程度
高 低 全球化战略 全球产品 分部结构 国际战略 国际部结构 低 跨国战略 跨国结构 多国本土化结构 全球区域分部结构 高 本土独立性和适应能力 8
横向分工结构的基本调节机制：
1）相互适应，自行调整（创业型、矩阵制） 2）直接指挥，直接控制（创业型） 3）工作过程标准化（职能制） 4）工作成果标准化（事业部制）
5）技艺（知识）标准化（专业型企业） 6）共同价值观（理想型企业） 3、企业战略与组织结构（★★★） 企业发展阶段与结构：
1）市场渗透战略：数量扩大战略阶段，简单的结构 2）市场开发战略：地区扩散战略阶段，职能部门 3）纵向一体化战略：整合阶段，事业部制
4）多元化经营战略：矩阵制或经营业务单位结构 组织的战略类型：
1）防御型战略组织：追求稳定，技术效率是关键
2）开拓型战略组织：动态环境，寻求和开发产品与市场机会是核心任务，采取有机的机制，缺乏效率性，很难获得最大利润
3）分析型战略组织：试图以最小风险、最大机会获得利润其应经营业务具有两重性 4）反应型战略组织：只有在上述都无法用时，才可能考虑。只适用于经营垄断或被高度操纵的行业。
二、公司战略与企业文化 1、企业文化的类型（★★）：权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型 2、文化与绩效（★★）：
企业文化为企业创造价值的途径：简化信息处理，补充正式控制，促进合作减少讨价还价成本 文化、惯性和不良绩效
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 3、战略稳定性与文化适应性（★★） 各种组多 以企业使命为基础 重新制定战略 织要素少 加强协同作用 根据文化进行管理 的变化 大 潜在一致性 小 三、战略控制 1、战略控制过程：（★★）
战略失效：早期，偶然，晚期
战略控制：是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。
战略控制系统的步骤：1执行策略检查，2根据企业的使命目标，识别各个阶段业绩的里程碑（战略目标），3设定目标实现层次，不需要专门定量，4对战略过程进行正式监控，5奖励。
构建战略控制系统应考虑的方面：链接性，多样性，风险，变化，竞争优势
战略性业绩计量特征：1重点关注长期事项，大多数是股东财富，2有助于识别战略成功原因，3通过企业提高业绩来支持企业学习，4提供的奖励基础是基于战略性的事项不仅仅是某年业绩。
识别成功关键因素的意义：1提醒管理层关注需要控制事项，并显示出次要事项，2能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标，3能够保证管理层定期收到企业关键信息，以指导信息系统发展，4能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。
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企业经营业绩衡量： 股东企业应基于股东的利益而存在，应该把股东回报率作为企业业绩的观 指标 利益相关者 每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们可能对企业做出相应要求，这些要求很可能与其他利益相关者相冲突 二、战略控制方法（★★）
1、预算类型：增量预算，零基预算 2、平衡计分卡的业绩衡量方法：
含义：财务角度，顾客角度，内部流程角度，创新与学习角度（最大优点）
特点：1为企业战略管理提供强有力支持，2提高整体管理效率，3注重团队合作，防止企业管理机能失调，4提高企业激励作用，扩大员工的参与意识，5使企业信息负担降到最少。
作用：1使得传统绩效管理从人员考核和评估工具转变成战略实施工具 2使领导者拥有全面统筹战略、人员、流程和执行的工具 3平衡长期与短期、内部和外部、确保持续发展的管理工具 4被誉为75年来世界上最重要的管理工具和方法 3、统计分析与专题报告
三、战略管理中的权力与利益相关者
投资者与经理人员的矛盾与均衡：1鲍莫尔的销售最大化模型2马里斯的增长最大化模型3威廉森的经理效用最大化模型4彭罗斯的最佳投资战略最大化模型
企业员工与企业的利益矛盾与均衡：列昂惕夫模型 权力与战略过程： 1对抗：坚定和不合作 2和解：不坚定和合作 3协作：坚定和合作
4折中：中等坚定和中等合作 5规避：不坚定和不合作 2 战略变革的管理
①战略变革的含义（★★）
渐进性变革：在企业周期中经常发生，稳定的推进变化，影响企业体系的某些部分 革命性变革：在企业周期中不经常发生，全面转化，影响整个企业体系。 战略变革的发展阶段：连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段 ②战略变革的动因（★）
外部环境变化、技术和工作方法的变化、产品和服务变化、管理及工作关系变化、组织结构和规模、并购后引起的变化。 ③战略变革的类型（★★）
技术变革
产品和服务变革 结构和体系变革 人员变革
④战略变革的时机选择（★★）
提前性变革 反应性变革 危机性变革
⑤战略变革的模式（★★） 变革的性质 渐进性 革命性 10
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