TPS概要
“读书”是徒劳的！
堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。
佐佐木元则专门强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。
警惕“计件制”与惩罚文化
佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。
而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。
急需培养一批管理人才
佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在，是着力培养管理者的时候了！
TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。
多问“Why”，少问“How”
这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方在关注点上也存在些许偏差。
我们企业家在一开始的研讨中多次提出了：“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。这在说明中国企业家非常务实的同时，佐佐木元也反复提醒：“丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。企业一定要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无
效的。一定要以自己的实践为中心。”
而悟性极强的中国企业家很快便意识到了这一点，并自己总结出了一句很经典的理念：多问“Why”，少问“How”！也就是：多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。
对各种浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
丰田生产方式何以横扫全球？——构筑企业自律神经机制
北京中产连企业管理中心主任 丁汝峰
TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。
丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除浪费
“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。
TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。
库存的浪费，有以下几个层面。
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。
比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短，提高资本效率
“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。
所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。
事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。
可量化vs 可视化
我们从美国式管理中学到了量化是多么重要，也使得我们的管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。但这也使得由“人”构成的管理，在清晰的同时也变得遥远与隔膜。
丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。有科学数据表明：在人类认知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。因此，丰田致力于将各种生产管理活动，都变得“可视”。在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够迅速发现异常。
丰田社长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面，反而隐藏着重大的问题。”
因此，TPS中很重要的概念——“自 化”，其内涵并不是我们理解的由机器一气呵成的“自动化”，而是“当机械化生产出现异常及不良品时，生产线能够停下来，从而保证质量”。丰田笃信：品质是制造出来的，而绝不是检查出来的。
丰田生产方式(TPS)概要
