公司绩效考核管理及工资制度 

及工资制度

2024年5月29日

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公司绩效考核管理

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绩效工资制度

绩效工资制度的前身是计件工资,但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不但包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起。根据美国1991年<财富>杂志对500家公司的排名,35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度,而在 以前,仅有7%的企业实行这种办法。 一、 基本特点 与传统工资制相比,绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和企业形象,增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 二、 主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩,因此,业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段能够分为正式体系和非正式体系,非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断;正式体系建立在完整的评估系统之上,强调评估的客观性。 (一) 评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不但是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据,

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更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性,达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此,制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础,在评估目标确定中,要遵守以下原则: 1、 雇员对评估目标一定要接受认可,业绩评估目标一定要在上下级之间,主管和雇员之间充分交流的基础上制定; 2、 业绩测量手段要可靠、公正和客观,评估后,要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者,达到及时沟通的目的; 3、 对非业绩优秀者,要帮助和监督被评估者制订完善的计划,根据计划有针对性的进行培训,或提供改进的条件,达到鞭策后进的目的; 4、 对业绩优秀者,不但要给予外在奖励(增加收入),还要给予内在奖励(提供晋升和发展机会),从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。 (二) 业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素,这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩,也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上,侧重不同,现推荐英国伦敦收入资料局(Income Data Services)1989年做的一项研究,将使用频率最高的业绩要素筛选如下:

另外,在业绩要素的选择上要注意:(1)要和评估方式相结合;(2)避免选择一些与工作关系不大,纯属个人特点和行为的要素;(3)培养关注业绩评估的文化氛围,尽管业绩评估的作用不但限于工资发放,最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。 (三) 评估方式 企业业绩评估的方法很多,但先进的评估方法一是体现规范化

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和程序化的特点;二是注重评估效果,突破为评估而评估,为报酬而评估的传统框架 (四) 实施条件 业绩工资的实施需要具备一些条件,包括(1)工资范围足够大,各档次之间拉开距离;(2)业绩标准要制订的科学、客观;业绩衡量要公正有效,衡量结果应与工资结构挂钩;(3)有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作,使之起到奖励先进、约束落后的目的;(4)将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合,将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

自我评估

自我评估是一种比较民主的评估方法,在中国企业中经常使用,一些国外企业也采用这种方法。这些方法比较强调业绩指标的量化,做法是评估主管部门首先设计一张表格,将各项自我评估指标列在表格上,包括:出勤率、工作效率、工作质量、安全操作、合作精神以及责任感等等;然后被评估者自己填写表格,评定分值;最后,评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和信息反馈,也节省了繁杂的评估所耗费的人力、物力和时间,缺点是需要对评估结果进行检查和再评定。

评估报告法

评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估报告,报告的主要内容是:被评估者的主要优点和缺点;评估期的主要业绩;被评估者的未来发展潜能;以及能够表现为被评估者能力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。 评估报告法多是上级对下级雇员的评估,采取自上而下的操作方式,这种方式有利于雇员的集中管理,可是评估的有效性依赖于评估体系和评估者的公正和客观。在国外的一些企业中,这种评估方式也被用于下级对主管上级的评估,即采取下属为上属打分的形式,评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作情况有评价的机会,同时也

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利于企业全面掌握各级主管人员的情况。 自下而上的方法,与自上而下的方法一样,都需要一些基本的前提条件,例如:良好的企业文化支撑;雇员和主管之间能做到诚实、公正和公开的积极交流;特别是要避免一些雇员出于害怕上级的心理,不敢坦露真言,或者有意避开评分级别中的两极,选择中间分数等。

图解化评分法

图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方法,具体操作步骤为:首先,制定一些与业绩相关的要素,包括工作质量、知识技能、合作精神、诚实性、守时性及主动性等个人品质要素;其次,根据这些要素,为被评估者逐个评分,例如,采取5分制,或100分制的方法,最高分代表最佳值;最后,将每一个分值累计加总,得出一个综合分值。 图解分析法的实质是一种”行为针对性评分”方法,它主要是对评分系列中每一个与级别对应的行为分别做出描述,每一个工作岗位都有相关的行为系列,经过雇员的业绩要素与特定行为的联结,即能够明确在特定岗位上的雇员行为标准,也能够断定雇员实际达到的业绩水平,或者说达标程度。 图解分析法在使用时要针对不同岗位的雇员制定不同的评定标准,业绩要素的规定和组合要有区别。例如,对管理者,要侧重评估”领导能力”、”开创精神”、”合作精神”等等;对一般的雇员,要侧重评估”专业技能”、”诚实守时”、”勤奋努力”等特征。

多人比较法

多人比较法不是针对某一雇员的业绩进行评估,而是在多人之间进行比较,对不同业绩进行排名,根据名次,进行分配和奖励。常见的排名方式有:个人排名、小组排名等。个人排名是将所有的被评估者从好到差排序,按照名次评定等级;小组排名是将被评估者按照业绩归类,各类别代表不同的业绩层次。例如,奖60名被评估者分成若干类;前20名为第一

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类;21~40名为第二类;41~60名为第三类,以此类推。业绩最业绩最差者在底层小组。 2024年5月29日

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佳者在顶级小组;