3.员工工作目标设定－示例
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工作目标设定的示例：
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制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划。
引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。
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以下以综合管理部总经理为例，其工作目标设定如下：
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4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合
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对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：
考核对象领导层(17－19级)内容及权重关键绩效指标工作目标设定100％60％20％40％80％100% 管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)注：此处给出的仅为中移绩效管理方案的设计，实际数据以各省执行时的具体数据为准42
4.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重
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对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：
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所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%
各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：
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对公司战略重要性高的指标或目标权重高
被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性
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4.确定权重－实施流程
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关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：
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根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。
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5.确定目标值和挑战值－主要原则
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不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下方法：
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首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整
其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现
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珍贵资料：华信惠悦-绩效指标分解步骤和案例分析-68页 - 图文
