零售商可能就是晚上灯光最亮的那家，甚至管理最好的就是零售商，比如沃尔玛、家乐福等。可以说，零售商的时代已经来临了。
通过以上的分析可以看出，作为企业首先要把握好通路成员的角色及其转换，只有这样才能成功地建设自己的通路。
表2-1 通路成员的职责 制造商 经销商 现有产品的推广 零售商配送 l仓储设施投资 价格谈判与销售形式确定 零售商的融资 零售商回款 l 订单进、销、存处理 零售商 物流 新产品研发与制造 销售计划 经销商的回款 产品销售 产品列 资金流 经销商的融资 材料商的付款 销售回款 零售利润 零售奖励 商流 商品管理流程 产品维护与修理 终端顾客服务 营销人员管理流程 零售商开发与控制 提供技术服务 信息流 建立市场信息中心 建立 全国性广告促销计划 调整产品以满足顾客需求 地区市场信息共享 向顾客提供信息 与最终消费者洽谈 广告促销 区域性广告促销计划 区域广告促销 产品广告促销计划 厂商广告促销政策推广 店面p.o.p 终端促销 推广会、交流会 【表析】
从上表可以看出：制造商、经销商、零售商之间职责分明，整个通路才能有效率；此表格根据不同行业的情况也会有所变动。
①行业差异
例如汽车行业，销售计划大部分是由厂商制定的，而服装行业的大部分计划都是由经销商制定的。销售计划的制定权反映了对于市场的实际领导能力。所以从销售计划到物流管理,再到库存、资金流、促销，一直到终端，都可以看出，谁掌握了通路谁就领导通路。
②时间差异
例如三年后，在汽车行业和服装行业中，如果控制权发生了变化，职能也会随之转变，而且转变会非常快速，那时这个表格就要重填。
3.通路效率的评估 ?目标达成率
通路成员的职能目标明确了，但是目标是否能够达成还不一定，这就需要对目标达成率进行评估，否则整个通路建设的效率就会大打折扣。
?业务员的管理
影响目标达成率的主要是业务员的业务行为效率，因为业务员是职能的最终实现者。业务员管理的基本原则就是要么让他拜访客户数量越多越好，要么让他在客户那里待的时间越长越好。业务员管理的难度首先在于观念问题，所以改变观念是最重要的。应当提高业务员对顾客及企业的忠诚度。
图2-4 业务人员销售效率分析雷达图
【图解】
图2-4描绘了业务人员销售效率的8个指标，并做出了相应的评价。任何一项指标越靠近同心圆的圆心表明效率越低。
通路冲突
1.通路冲突的类型
通路冲突是指经销商之间发生的利益竞争。 ?水平冲突（类型间冲突）
水平冲突是指两个企业通路中处于同一地位的成员之间进行的竞争，例如这一品牌制造商与另一品牌制造商，这一品牌经销商与另一品牌经销商，这一品牌零售商与另一品牌零售商之间的冲突。
?垂直冲突 (渠道系统的冲突)
垂直冲突是指同一通路中处于不同位置的成员之间进行的竞争，例如制造商与经销商，经销商与零售商之间的冲突。
图2-5 通路冲突的类型
图2-6 渠道冲突原因示意图
第三讲 通路的管理（下）
窜货
?窜货的危害
目前中国市场上最大的通路冲突就是窜货，它的危害也最大，是通路冲突中最受关注的问题。窜货的危害一般有以下几点：
① 丢掉市场、损失利润； ② 成员丧失信心； ③ 新产品推出困难； ④ 腐蚀营销队伍； ⑤ 损害市场形象； ⑥ 竞争对手受益。
【案例】
升为何失败
升曾经是一个很好的企业，从很小做到很大。这个企业更了不起的是它影响了消费者的消费习惯，它使得中国大陆的消费者开始适应喝冰茶。但是升在发展中忽略了两件事情：
第一，就是从小做到大的过程中，这个市场怎么控制。比如说有三个经销商，发货价都是100元，规定经销价都是103元，但实际上有一个经销商为了扩充市场，以102元销售商品，这样他的销量就大了，侵占了别人的市场。这种恶意地把商品销到别人市场、侵占别人市场的行为，被称为窜货。窜货如不加以控制，最终的结果就是价格窜底。升在1999年的时候，基本上价格窜底，对企业造成了很大的影响；
第二，统一和康师傅这两个非常了解饮料业的强大对手的竞争，使得升更是雪上加霜。尽管升也了解茶饮料的市场前景，也有战略眼光，而且懂得教育消费者，但教育消费者是需要大投入的，消费者教育成功了，企业却失败了。
升失败的原因基本有两个：第一是市场价格窜底，到处窜货；第二是有两个大的竞争对手与之竞争，但主要原因还在于前者，导致升失去利润空间，失去经销商的支持。
启示：这个案例说明市场窜货导致的价格窜底给企业带来的巨大危害，这也是要严格控制窜货的最重要的原因。
?产生窜货的原因
① 选错了经销商
选择了不负责任或惟利是图的经销商。 ② 销售目标过大
制造商制定的市场目标太大，超出了区域容量，导致经销商窜货到其他区域。 ③ 业务人员乱
部业务人员互相勾结，采取欺骗手段牟取私利。 ④ 竞争对手有价格优势
由于区域竞争对手有价格优势，导致经销商窜货到别处。 ⑤ 缺乏管理措施
制造商缺乏有效的管理措施，对窜货缺乏有效预防机制。 ⑥ 终端市场启动 对于同一类产品，由于本区域出现了直接面向消费者的终端销售形式，致使原有的价格缺乏竞争力，导致窜货。
⑦ 返利政策不合理
由于返利政策不合理，利润太低，影响经销商的积极性，导致窜货。 ⑧ 价格政策原因
由于价格政策经常波动，使窜货的几率增加。 ?窜货的控制
控制窜货除了设密码、打条码等比较具体的措施外，最重要的是树立通路管理的观念，尽量减少通路的长度。通路缩短，发生通路冲突的几率就会大大降低，也就能尽可能地避免窜货。而实现这一目标的最有效方法就是建连锁店，所以在通路建设里，最重要也是最简单的方式就是建连锁店。
【自检2-1】
传销在其他国家都是很好的销售渠道，它也是在建设通路，而且它也不在外面做广告。所谓传销，就是不做广告，自己找亲戚朋友进行销售，又叫直接销售。但在中国为什么要禁止传销？
见参考答案2-1
通路激励
1.通路激励的容
?通路奖励的时间是多长？ ?奖励的项目是什么？ ?奖励的方式是什么？ ?是如何计算的？
图2-7 通路激励的容
【图解】
这个鱼刺图阐述了通路激励的容，包括奖励期间、奖励项目、奖励方式和计算方式。
2.最好的奖励方式
最好的奖励方式就是培训和学习。
【案例】
麦当劳是怎样实行奖励的
麦当劳刚进中国的时候，计时工一个小时是3元钱。他们部分是高中或大学的学生，还有一些人高中刚刚毕业，没有找到工作。一个小时3元钱，通常一天就排3个小时的班。之所以排3个小时，就是让你在家里吃饱饭，然后，很有精神地来工作，而工作3个小时后，肚子饿了，你也该回家了。
麦当劳为什么这么安排？首先，效率最高的时候，让你来工作；其次，工资低。刚开始排班，通常要排20天或十几天。开始你不熟练，慢慢地越来越熟练，但薪水基本上是每月180元钱。
这种条件下，大家为什么还去这家公司呢？这家公司为什么会成为全世界顶级的公司呢？为什么它在世界五百强里面通常排在五名、十名以呢？而且几乎全世界讲连锁店，都将它拿出来当一个典。
麦当劳跟计时工讲：你在我们这里好好工作3天，就学会了炸薯条；3天以后，你就学会了做汉堡；再3天以后，你就学会了浇PVT，就是我们做饮料的工作站；然后做前面的工作站，再然后做服务的工作站，之后做其他工作站。等你做过几个工作站以后，薪资就调整了。这时候，我们会教你做很多东西，你可以学到好多。每天学的不同，你学了3个月以后，就有可能升为训练员；再经过几个月，可以升组长，升为我们的管理组，这时你就可以学我们的BOC（基础管理课程），然后可以学我们的BMC（基础营运课程）。接下来是中级的、高级的管理课程，6个课程学完，你就可以当店长。如果顺利的话，从这里做到店长，大概要两年到三年的时间。虽然你现在每月领180元，但是两年后，就能领到5000到8000元。请问你做不做？
中国企业也有信任培训和在岗培训，但缺少职级性培训。职级性培训让员工感受到他可以逐级升职，最后可以升到一个很高的职位，而首要条件就是接受培训。这样，他在接受培训时就会主动、认真地学习。
通路控制
通路控制包括以下几方面的容： ?建档 ?分级
营销综合资料营销通路创新与连锁经营方略
