商海导航 -----惠普经销商大学·高级课程 2000年6月5日第九期
你的财务报告什么？ ? 引言
上期探讨了企业现金流量表，可以看出财务报表不只是纯粹给银行或者给类似风险投资的投资者看的，它们是企业管理者一种重要的监督、计划的工具。现金流量表加上本期将要介绍的损益表、资产负债表以及预算，它们就像x-射线能够使医生了解病人的状况一样，能为管理者分析历史和计划将来提供了决策依据。
损益表：保底线
损益表表示企业在一段时间内的收入和支出情况。它损益表表示企业在一段时间内的收入和支出情况。它是记录了对股东制服了多少股息，该财务期中企业的保公司的“保底线”，即公司在什么情况下盈利或亏损 留盈余是多少，而保留盈余是联系损益表和资产负债表的一个项目。
损益表与现金流量表很相似，它通常按季度编制。首先从销售收入中减去佣金，然后再从中减去直接人工费和直接材料费，得出的结果是一个小计值，它是企业的毛利或亏损额（毛利占收入的百分比是一个非常有用的值，它可以帮助你将自己的企业同其他同类企业进行比较，进而考察劳动力费用或其它费用支出是否超出正常范围）。从毛利中再减去间接人工费用、管理人员费用、日常性支出费用（日常管理的）及各种折旧费用，这个小计是税前的净利或亏损额。然后再从中减去应纳税款，最后的结果就是企业的净收入或净增加（或减少）。 对于规模较小的企业来说，损益表不象现金流量表那样有实用价值。因为用损益表分析出的
结果可能是在季度末盈利，但对于小企业，很可能未到季度末时就会因没有资金而无法运营。现金流量表和损益表的根本区别是时间性。
资产负债表：企业状况报告
资产负债表把所有项目分别列在资产（资金的使用）一边和负债（资金的来源）一边。 资产是指企业拥有的、可以带来收益的资源。资产的计算通常是用原始成本（或历史成本）减去后来的损耗和贬值，包括固定资产和流动资产。固定资产是长期性质的资源，用于提供产品或服务。在正常的经营过程中，固定资产不用于出售。固定资产包括土地、建筑、设备和运输工具。流动资产是短期性质的资源，可以在资产负债表编制后的12个月以内转变成现金。按流动性从小到大排列，三种主要的流动资产是库存、应收账款和现金。
负债是企业欠别人的货币，包括长期负债和流动负债。流动性负债是指在资产负债表编制以后至多12个月以内应当偿还的债务。用全部流动资产减去全部流动性负债，就得到流动资金，或称为净流动资产。净资产代表资金的净的长期使用数额。净资产必须有长期性质的资金来源来支持，即所用资本。长期负债是指在资产负债表编制以后12个月以上才需偿还的债务。长期负债应根据其数量，按期支付利息。
资产负债表也称为“平衡表”，就是指它的资产与负债总计必须相等，这样才能保持平衡。资产负债表可以用来从度量设备或库存所占的资金方面来评价制造企业、批发商及其它生产产品的企业的经营状况，很少用来评价服务性企业经营状况。的确，对于建筑业或人才服务公司，由于其主要资产是人，因而使用资产负债表评价容易产生误导。
算的巧与控的好
以前，预算和控制是财务主管们独领风骚的领域。但现在，对于高级管理人员来说，预算和控制已经成为项目经理们的职能之一，很多项目都要进行合理的预算和控制。 对于高级管理人员来说预算和控制已经成为项目经理们的职能，很多项目都要进行合理的预算和控制，才能够真正地保证实施的成功性。
实例分析情形：A是一个一个服装公司的经理，他给公司各业务部门起草了一份年度预算。在预算中，他把各部门的费用平均分配到十二个月里。过了半年，1部门从预算中省下了不少钱。与此同时，2部门却大大的超支了。A尖锐的批评了2部门的管理人员在控制使用预算上没有尽力，然而，在解决问题时，他建议把1部门积余的部分转到2部门的预算上，以次平衡这一年度的开支。B是2部门的管理人员，他说自己完全有理由为超支辩解。C是1部门的主管，他坚决反对从预算中挪走那笔资金。
问题1：2部门管理人员有哪些理由为自己辩护？
问题2：1部门的主管不愿挪走预算中积余的钱，他会有什么理由？ 问题3：这位公司经理应该怎样改进他的预算程序？
预备控制和追加控制是很多经营者都面临的问题，如何合理调配呢？管理者们首先要为企业的资本结构设立目标及其标准，然后依据标准进行资金的合理搭配，以保证资金的充分利用。控制的手段主要是进行经费(项目)预算。
预算。大多数的经理、基层管理人员、项目主任对这种控制手段再熟悉不过了。从字面上讲，预算是一项特定的业务，是一个措施、一项计划或一个部门确定的财务标准。确定预算也有一定的预算标准，那就是依据业务的实际情况进行资金分配。预算以数字来表达，主要是用现金在时间跨度上是明确规定的。预算派生出计划中的目标和预测。对大多数企业来说，销售预算——用钱和售出商品的数字来表示收入——是其他一切预算的根基。
预算中的收入，可以规范的按比例分配给两种主要的费用预算：首先是可变预算，在这项预算中，费用是根据销售量或者生产量而变化的；第二是管理费用预算，它负担了与销售或生产的关系相对固定的那些费用。
弹性预算。预算具有弹性。由于对影响预算的因素和销售收入的预测是极不确定的，因此，许多公司宁可用弹性预算，而不用固定预算。弹性预算是一套预算系列，其中每一项预
算都取决于不同的销售量或生产量，可参阅下面的弹性预算表。实际采用哪一个预算将根据前一时期的销售量、生产量来选择判断。弹性预算的例子（表）如下：
依据每月生产的吨位、费用分4种限制 项目 直接人工费 间接人工费 材料管理员 厂部办事员 管理人员 加班费 值班费（二级和三级） 业务用品费 维修保养费 煤气、水、蒸汽、电力 可控制成本总数达 保险费 纳税 设备折旧 建筑费用 可分摊成本总数达 成本限额总数达 3500吨 7000元 600 500 1200 0 0 3530 1200 1500 13050 120 80 400 800 1400 14450 4000吨 8000元 600 500 1200 0 0 400 1400 1800 14700 120 80 400 850 1450 16150 4500吨 9000元 900 500 1200 450 0 450 2000 2100 17500 120 80 400 900 1500 19000 5000吨 5000元 1200 500 1200 450 100 500 2800 2400 20150 120 80 400 950 1550 21700
差异报表。预算递交到具体负责业务的经理或基层管理人员手中，才由他们来实施控制手段。预算规定的时期一结束，便要发布一份差异报表。差异报表提供了预算数字和实际使用的数字，显示了其中每一项上的差额是多少。根据先前确立的对这些偏差的容限程度，管理人员应该采取适当的纠正措施，或者追加行动，也许两者都需要。
看完上面的课程，我们回过头来看前面的案例，也许能找到答案： 问题1：2部门管理人员有哪些理由为自己辩护？
分析：由于服装销售旺季和淡季的区别，在年头的几个月，2部门的销售费用特别高。到了春天，销售费用会降下来，可是夏天几个月，为了促销，费用又要升上去。在预算中，每个月平均开支是不现实的。
问题2：1部门的主管不愿挪走预算中积余的钱，他会有什么理由？
分析：他的理由和2部门的主管非常相似，都是要依据季节的变化而调节费用的弹性变迁。
问题3：这位公司经理应该怎样改进他的预算程序？
分析：一份预算计划若想更有效，就应该余积一个部门每个月的工作程度，区别对待。如果采用弹性预算，销售费用的预算可以根据季节来安排费用。
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