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3.2 过程组
项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。
启动过程：授权批准项目或阶段。
规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选
择实现项目目标的 最佳方案。
执行过程：协调人力与其它资源，以便执行计划。
控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，
必要时采取纠正措 施，以确保实现项目目标。
收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。
完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。 让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。 3.3 过程的交互作用 3.3.2 规划过程
对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。
核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。
辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。
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项目经理是一个集成者（），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。
项目管理过程与过程组知识领域的相互关系
项目 综合管理 项目 范围管理 5.1 启动 启动 计划编制 4.1项目编制 实施 4.2项目计划实施 控制 4.3整体变更控制 5.4 范围核实 5.5 范围变更控制 收尾 5.2范围计划 5.3范围定义 6.1活动定义 项目 时间管理 6.2活动排序 6.3历时估算 6.4进度编制 6.5进度控制 项目 成本管理 项目 质量控制 项目人力 资源管理 项目 沟通管理 项目 风险管理 7.1资源编制 7.2成本估算 7.3成本预算 8.1质量编制 9.1组织编制 9.2人员获取 10.1沟通编制 11.1风险编制 11.2风险识别 8.2质量保证 8.3质量控制 7.4成本控制 9.3团队发展 10.4行政收尾 10.2信息分发 10.3绩效报告 11.6 风险监测与控制 12 / 42 PMBOK知识重点电子笔记 11.3风险定性分析 11.4风险定量分析 11.5风险应对编制 项目 采购管理 12.1采购编制 12.2询价编制 12.3询价 12.4供方选择 12.5合同管理 12.6合同收尾 13 / 42
PMBOK知识重点电子笔记 项目各项活动的责任部门/人
谁负责制定项目计划？ 谁是项目可交付成果的主要责任人？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。 项目团队成员（个人） 谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（） 谁负责核实项目范围？ 所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等） 谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？ 合同管理负责人 谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？ 项目发起人 谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理
谁负责项目章程的批准？ 项目以外的，级别与项目需要相称的经理 谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？ 项目经理 谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师 谁对项目的风险负责？ 项目经理 谁对项目中部门的风险负责？ 职能经理 14 / 42
PMBOK知识重点电子笔记 第四章 项目综合管理
【本章知识重点】
★ 假设、约束：（两者之间的定义与区别） ★ 项目计划：（定义、作用、内容、制订人） ★ 项目计划和绩效基线
★ 工作授权体系 → 控制“镀金”
★ 工作结果和可交付成果：（两者之间的定义与区别） ★ 变更申请 ★ 综合变更控制 ★ 变更控制系统
★ 配置管理：（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别） 项目综合管理：为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。 项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。 以下是项目综合管理的三个过程。
4.1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。 4.2 项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。 4.3 综合变更控制：协调整个项目的变更。
4.1 项目计划制订 ( ):项目计划：是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程几乎总是需要反复进行若干次。
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