PMBOK知识重点电子笔记 大量的程序。 1. 项目经理有相当大的独立性和 1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队权限，项目经理对项目尽心尽职； 成员没有“家（稳定的工作位置）”项目型 组织 2. 组织简单，项目内的人员职责清的感觉； 晰、沟通容易、反映速度快； 2. 项目管理成本高，资源配置效率3. 熟练的人员可以派到类似的项目低； 中。 3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。 6 / 42
PMBOK知识重点电子笔记
组织形式 项目特征 项目经理权限 项目经理的角色 项目管理人员的头衔 项目管理的行政人员 职能式 弱矩阵 平衡矩阵 很少或没有 半职 有限 半职 少到中等 全职 项目经理 强矩阵 中等到大 全职 项目经理 很高，甚至全权 全职 项目经理 矩阵式（） 项目式 项目协调员 项目协项目联络员 调员 半职 半职 半职 全职 全职 项目联络员（）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。 项目协调员（）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上
级经理。
弱矩阵（ ）、平衡矩阵（ ）、强矩阵（ ）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。
还要注意的一个术语是紧密矩阵（ ），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。 2.3.4 项目管理办公室
项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。 2.4 主要的通用管理技能 硬技巧（方法、过程、技能） 软技巧（人员管理） 计划、跟踪、控制、报告 领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟7 / 42
PMBOK知识重点电子笔记 通、聆听 一些定义： 谈判 解决问题 权力 政治 标准 规章制度 管理 领导 涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。 涉及到问题定义与相应对策两者的结合。 对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事情的潜力。 争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。 公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。 规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。 始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。 1. 确定方向；2. 动员人员，统一意志；3. 调动与鼓舞 权力大小的衡量： 主要看相对之间的依赖关系。 2.5 社会、经济及环境影响 2.5.2 国际化
越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。 2.5.3 文化影响
8 / 42
PMBOK知识重点电子笔记
影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。
目标管理（）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。
目标管理是 在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。 需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。
9 / 42
PMBOK知识重点电子笔记 第三章 项目管理的过程
【本章知识重点】
★ 项目管理生命周期及其特点； ★ 项目管理的领域、过程；
项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。
这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。
许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。
满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个主要原因：
1 项目范围或需求不清晰； 2 项目范围或需求波动过大； 3 项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4 项目资源缺乏完成项目所必须的知识； 5 项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验； 6 不可实现的期望值； 7 对项目所依赖的外部因素无法控制； 8 对项目干系人的责任、参与和期望无法控制； 3.1 项目的诸过程 项目由过程组成。过程（）：就是“产生某种结果的一系列行动” 。
10 / 42
PMBOK知识重点电子笔记
