§一1、分析企业战略与组织结的关系
答： 1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（钱德勒）2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式2、扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，出改进方案打下基础（内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别。）③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；作用：①对组织方面的贡献：（1、满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。）②对人力资源管理的贡献：（1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。）
10、分析HR需求预测的影响因素 答：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;13计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。
12． HR供给预测的分析方法 答：①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替企业组织要求建立职能部门结构3、纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构4、多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2、请分析组织结构的外部环境。 答：外部环境包括：①经济环境②科技环境③法律政策④社会文化⑤自然环境 ；
3、组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式
答：步骤：①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构⑤根据环境的变化不断调整组织结构。方式：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。 4、组织结构诊断的内容和程序 答：内容：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况（工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提③组织决策分析；④组织关系分动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方析。
针政策的影响；⑨工作小时的变5、组织变革实施的程序和方式 化；⑩退休年龄的变化；1○1社会答：程序①组织诊断；②确定问安全福利保障。
题；③提出改革方案；④确定实11、列举并简述你所知道的HR需施计划；⑤评价效果；⑥信息反求预测的分析方法
馈。方式①改良式变革；②爆破答：① 经验预测法：利用现有的式变革；③计划式变革。
情报和资料，根据有关人员的经6、组织结构整合的依据及过程 验，结合本公司的特点，对公司答：依据：①按照整分合原理，的人员需求加以预测;②描述法：在总体目标指导下进行结构分通过对本企业组织在未来某一时化；②对已作的职能分工进行有期的，有关因素的变化进行描述效整合，才能使整个组织结构处和假设，从描述、假设、分析和于内部协调状态；③通过有效的综合中提出企业未来的人力资源分合和整合，使企业上下畅通、需求预测;③德尔菲法：采取问卷左右协调。过程：①拟定目标阶调查的方式，听取专家对企业未段；②规划阶段；③互动阶段；来人力资源需求量的分析评估，④控制阶段。
并通过多次重复，最终达成一致7、企业人员规划的内容和作用 意见;④转换比率法：根据企业生答：内容：狭义：①人员配备计产任务估计组织所需要的一线生划；②人员补充计划；③人员晋产人员的数量，然后根据这一数升计划；广义：①人员培训开发量来估计辅助人员的数量;⑤人计划；②员工薪酬激励计划；③员比率法：先计算出企业历史上员工绩效管理计划；④其他计划。关键业务指标的比例，然后根据作用：①满足企业总体战略发展可预见的变量，计算出所需要的的要求；②促进企业人力资源管各类人员数量;⑥趋势外推法：根理的开展；③协调人力资源管理据人力资源历史和现有资料，随的各项计划；④提高企业人力资时间变化的趋势具有连续性的原源的利用效率；⑤使组织和个人理，运用数学工具对该序列加以发展目标相一致。 引申。即从过运去延伸将来，从8、企业人员规划的环境进行分析 而评估人力资源的未来发展状答：企业人员规划的环境包括内况，达到预测目的;⑦回归分析部环境和外部环境。外部环境：法：依据事物发展变化的因果关①经济环境；②人口环境；③科系，来预测事物未来和发展趋势，技环境；④文化、法律等。内部达到预测目的;⑧经济计量法：综环境：①企业的行业特征；②企合考虑各种因素，且考虑各因素业的发展战略；③企业文化；④间的交互作用，依此来预测人力企业有HR管理系统。
资源需求;⑨灰色预测模型法：对9、HR预测的内容、原理和作用 既含有已知信息，又含有未知或答：内容：①企业HR需求预测；未确定信息的系统进行预测;⑩②企业HR存量与增量预测；③企生产模型法：根据企业的产出水业HR结构预测；④企业特种HR平，和资本总额来进行预测;11预测。原理：通过各种定性、定马尔可夫分析法：通过观察历年量方法对数据进行分析；发现事企业内部人数的变化，找出组织物发展过程中各种因素之间的，过去人事变动的规律，由此推断相互影响的规律性；包括需求预未来的人事变动趋势和状态;12 测与供给预测，以及二者的平衡。定员定额分析法：通过对工作定1 / 9
模型，从而达到管理人员的供给预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;④外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。
13、如何进行企业人员的供需平衡分析？
答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。
14、制定人员规划应遵守的原则以及的制定程序.P25
答：原则：①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则。程序：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。
15、请列出案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业年度HR计划书 答：立鹏公司2007源计划书 2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：
①人员配备计划：在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部
人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工; ②人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;
③人员晋升计划：按照晋升条件，答：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，答：品德测评（1、FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】
5、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序
答：面试内涵：1、以谈话和观察为主要工具。2、是一个双向沟通的过程。3、具有明确的目的性。4、是按照预先设计的程序进行晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;
④人员培训开发计划：制定2007年的年度培训计划，有效的开发人员培训与开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;
⑤员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;
⑥员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用; ⑦其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。 16、HR信息系统的内容与作用. 答：内容：①技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。作用：①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源。
17、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行? 应事先研究并采取如下措施：① 根据专家仿真测评系统对评测人让员工参加组织变革的调查、诊报告的表征行为进行分析，做出断和计划，使他们充分认识变革定性与定量的评定）。2、问卷法的必要性和变革的责任感。② 大（是一种实用、方便、高效的方力推行与组织变革相适应的人员法，他的代表有卡特尔16个因素培训计划，使员工掌握新的业务个性问卷、艾森克个性问卷、明知识和技能，适应变革后的工作尼苏达多个性问卷）、3、投射技岗位。③ 大胆起用年富力强和具术（特点：目的隐蔽性、内容的有开拓创新精神的人才，从组织非结构性与开放性、反应的自由方面减少变革的阻力。 性）知识测评知识测评是对人们
掌握的知识量、知识结构与知识§二1、员工素质评测的基本原水平的测量与评定，把认知目标理，类型和主要原则
分为六个层次（知识、理解、应答：基本原理：1.个体差异2.工用、分析、综合、评价）我国是作差异原理3.人岗匹配原理。类（记忆、理解、应用）能力测评型：1、选拔性测评（特点a.把不（一般能力测评、特殊能力测评、同素质、水平的人区分开.b标准创造力测评、学习能力测评） 刚性强不能含糊不清。c过程强调4、素质评测的准备、实施、结果客观性。实现评测方法数量化和调整和综合分析的步骤和方法 规范化。d制表具有灵活性。e.答：准备阶段：1、收集必要的资结果体现为分数或等数）2、开发料2、组织强有力的测评小组（具性测评3、诊断性测评（特点：1、备：a坚持原则、公正不偏。b有内容或精细或全面广泛2、结果不主见，善于独立思考。3、有一定公开3、有较强的系统性）。原则：的测评工作经验。4、有一定文化1、客观测评与主观测评相结合。水平。5、有事业心，不怕得罪人。2、定性测评与定量测评相结合。6、作风正派，办事公道。7、了3、静态测评与动态测评相结合。解被测评对象的情况）3、评测方4、素质评测与绩效测评相结合。案的制定（内容：被测评对象范5、分项测评与综合测评相结合。 围和评测目的、素质能力测评的2、员工素质测评量化的主要形式指标体系和参照标准设计的确和测评标准体系、及构成、类型 立、测评员工的选择、测评方法答：主要形式：1、一次量化与二的选择）实施阶段：1、测评前的次量化。2、类别量化与模糊量化。动员。2、测评时间和环境的选择。3、顺序量化、等距量化与比例量3、测评操作程序【a、报告评测化。4、当量量化。测评标准体系：指导语（员工素质测评的目的、a、素质测评标准体系的要素（1、强调测评与测验考试的不同、填标准（形式分：评语短句式、设表前的准备工作和填表要求、举问提问式、方向指示式）（操作方例说明填写要求、结果保密和处式分：测定式、评定式）2、标度理以及结果的反馈）b、具体操作（分为：量词式、等级式、数量（单独、对比）c、回收测评数据】式、定义式、综合式）3、标记）测评结果调整：1、引起测评结果构成：1、横向结构【结构性要素误差的原因（测评指标体系和参（身体素质、心理素质）、行为环照标准不够明确、晕论效应、近境要素、工作绩效要素】2、纵向因误差、情感效应、参评人员训结构（评测内容、评测目的、评练不足）2、测评结果处理的常用测制表）类型：1、效标参照性标分析方法（集中趋势分析、离散准体系。2、常模参照性指标体系 趋势分析、相关分析、因素分析）3、品德测评、知识测评和能力测3、测评数据处理。综合分析测评评的内容和方法 结果：1、测评结果的描述【数字2 / 9
的。5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段1、关系建立阶段。2、导入阶段。3、核心阶段。4、确认阶段。5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。
6、面试的常见问题与实施技巧 答：常见问题1、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）面试的实施技巧1、充分准备。2、灵活提问。3、少听多说。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。 7、结构化面试的实施程序和开发方法、类型P115 答：实施程序1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。类型1、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题。5、情景性问题。6、压力性问题。7、行为行问题。 8、行为结构面试的内涵和问题设计要求
答：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。
优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、 测评效率高缺点：a、 题目的质量影响测评的质量b、 对评价者和测评标准的要求较高c、 应聘者表现易受同组其他成员影响d、 被评者的行为仍然有伪装的可能。
11、无领导小组讨论的操作流程 答：1.前期准备：a、编制讨论题因为经营策略调整，似乎都不太妥当。不回答明显是不可能的。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道?”应聘者尽力回答完了这个问题。接下来．考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何?”应聘者说：“老员工安排去处，新员工各自找出路。考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽?”应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了∥应聘者说自己这两个月值待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答匐。我们一个选拔性素质就是一个裁判指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）5、结构化面试及评分。6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开关键胜任特质进行清晰的界定， 目（工作分析-素质界定-编制试然后在应聘者过去瓣经历中探测题）b、设计评分表（评分标准、与这些要求相关的行为样本，在评分范围）c、编制计时表（发言胜任特质的层次上对应聘者做出时间是测试点之一）d、对考官的评价。1、行为描述面试的实质2、培训（培训与模拟评分）e、选定行为描述面试的假设前提3、行为场地（环境与场地安排）f、确定描述面试的要素，在进行行为描讨论小组（6-9人 同质 陌生）2.述面试时，面试考官应把握住4具体实施阶段：a、宣读指导语（规个关键的要素要求【A、情境范）b、讨论阶段（观察与讨论）（situation），即应聘者经历过3.评价与总结：考官从以下几方的特定工作情境或任务B、目标面评估a、 参与程度b、影响力c、（target），即应聘者在这情境当决策程序d、任务完成情况e、团中所要达到的目标C、行动队氛围和成员共鸣感。
（action），即应聘者为达到该目12、无领导小组讨论题目的类型、标所采取的行动D、结果设计原理和流程
（result），即该行动的结果，包答：类型A、开放式问题 如，事括积极的和消极的结果，生产性业的成功取决于哪些因素B、两难和非生产性的结果】 式问题 两条信息上报一条C、排9、简述招聘决策中的群体决策方序选择型问题 （多项选择问题，法 如遇险问题）D、资源争夺型题目答：是指在招聘活动中1. 建立招E、实际操作型题目 搭积木原理聘团队，由企业高管、人力部门、A、联系工作内容B、难度适中C、用人部门经理、用人部门经验丰具有一定的冲突性流程A、选择题富的员工代表组成。组成团队后目类型B、编写初稿（团队合作、 可采用各位招聘人员互相评价的广泛收集资料 a.与人力部门沟方法来确定各自的评价权重。2. 通 b.与直接上级沟通 c.查询相实施招聘测试，根据招聘计划进关信息）C、调查可用性 重要在行各种测试，如笔试、面试。3. 作于确认是否广为流传D、向专家咨出聘用决策，根据评分表中的排询 咨询以下内容（1) 题目是否名结果作出决定。
与实际工作相联系，能否考察出10、无领导小组讨论的概念、类被评者的能力2) 如果是资源争型、原理和优缺点
夺型问题或两难式问题，案例能答：概念：是指由一定数量的一否均衡3) 题目是否需要继续修组被评人（6～9人），在规定时间改完善）E、试测题目的难度平衡内（约1小时）就给定的问题进性F、反馈、修改、完善（1) 参行讨论，讨论中无领导。最后测与者的意见2) 评分者的意见3) 评由观察者给每一个应试者评分统计分析的结果）
类型a 、根据讨论的主体有无情13、下列是某公司的招聘面试经境性，分为无情境性讨论和情境过
性讨论b、 根据是否给应聘者分当考官得知应聘者是从同行一家配角色，分为不定角色讨论和指倒闭的单位出来的很感兴趣，马定角色讨论。原理：无领导小组上问：“你认为你原来单位倒闭讲座旨员工素质测评的一种方的原因是什么?”应聘者迟疑了法，目前流行的素质理论包括素一下嘴上说“这个原因很复质的“冰山模型”或“洋葱模型”，杂”，心里却思索着：对原单位把人素质从里到外大致划分成为的业务定位进行评价，还是说是3 / 9
的面试到此结束。”问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。
答：缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
14、为测评综合分析能力，有考官设计结构化面试试题如下：“请淡谈高新行业人才流失比较高的原因。你用什么对策来解决这个问题?”要求：请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。
答：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
15、员工招聘时应注意的问题 答：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职者的个性特征。4、让应聘者更多的了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工。8、慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）。
§三1、员工培训计划与教学计划制定的程序和方法
答：方法1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证2、我
国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 2、培训课程要素、设计原则和程序 答：要素1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员设计原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望。 4、培训手段的设计方法
答：培训手段的设计方法主要包括：①课程内容和培训方法：②学员的差异性③学员的兴趣与动力④评估手段的可行性 5、简述企业管理人员培训的内容及方法
答：管理人员的培训内容1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧。管理技能开发的基本模式（方法）1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮于资金得到合理的配置；4、可以较客观地评价培训者的工作；5、可以分为管理决策者提供所需的信息）。培训效果评估的具体步骤为：①作出培训评估的决定（1、评估的可行性分析、2、确定评估的目的）；②制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果。
7、培训评估的层级体系的特点、答：步骤：①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要
要求：①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。 的基本目标，进行人力资源开发程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订 3、培训教师的来源、特点及选聘标准 答：培训教师的来源主要包括外部聘请和内部开发。外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上流任职计划5、决策模拟训练6、评估标准及评估方法的应用。决策竞赛7、角色扮演8、敏感性P184答：特点：将培训成果划分训练9、跨文化管理训练
为四个层级的框架体系，包括反6、培训效果评估的基本概念、类应评估、学习评估、行为评估、型、形式、作用和具体步骤答：结果评估，因此在建立培训效果概念：通过建立培训效果评估指评估标准时，培训成果的考评内标和标准体系，对员工培训是否容和重点也就十分清晰明确。评达到了预期的目标，培训计划是估标准：①相关度（标准干扰、否有效的实施等进行全面的检标准缺陷）；②信度（可靠性）；查、分析和评价，然后将评估结③区分度；④可行性。评估方法果反馈给主管部门，作为以后制的应用：①反应评估：在课程刚定修订员工培训计划、以及进行结束时，了解学员对培训项目的培训需求分析的依据。类型：①主观感觉或满意程序；优点：易反应评估；②学习评估；③行为于进行，最基本普遍的评估方式。评估；④结果评估。形式：①非缺点是学员的感情因素较高；②正式评估和正式评估；②建设性学习评估：着眼于学习效果的度评估和总结性评估。培训评估实量，即评估学员在知识、技能、质上是企业组织在员工培训过程态度或行为方式方面的收获；优中，依据培训的目的和要求，运点是对学员有压力，使他们更认用一定的评估指标和评估方法，真的学习。对培训讲师也是一种检查和评定培训效果的过程。培压力，使他们更负责、精心地准训效果取决于培训过程中的每一备课程和讲议 缺点评估所带来步，培训评估意义的体现就来自的压力导致报名不踊跃，所采用于对培训过程的全程评估。作用：的测试方法的可靠度和可信度有①培训前评估的作用（1、保证培多大，测试方法的难度是否合适训需求确认的科学性；2、确保培对工作行为转变来说并非是最好训计划与实际需求的合理衔接；的参考指标③行为评估：评估学3、帮助实现培训资源的合理配员在工作中的行为方式有多大程置；4、保证培训效果测定的科学度的改变；优点可以直接反映培性）；②培训中评估的作用（1、训效果，可以使领导及直接主管保证培训活动按计划进行；2、培看到培训效果，使他们支持培训。训执行情况的反馈和培训计划的缺点实施时间跨度长、花费时间调整；3、可以找出培训的不足，多、占用人员广、问卷设计难、归纳出教训，以便改进今后的培有不相干因素干扰④结果评估：训，同时能发现新的培训要求，通过对质量、数量、安全、销售从而为下一轮培训提供重要依额、成本利润、投资回报率等企据；4、过程监测和评估有助于科业和学员上司关注的并且可量度学解释培训的实际效果）；③培训的指标进行考查，与培训前进行后效果评估的作用（1、可以对培对照，判断培训成果的转化情况。训效果进行合理的判断，以便了优点可以打消高层主管投资培训解某一项目的是否达到原定的目的疑虑、支持培训。 缺点a.时间标和要求；2、受训人知识技能的长 b.相关经验少、评估技术不完提高或行为表现的改变是否直接善c.必须取得管理层的合作d.不来自培训的本身；3、可以检查出好分辨结果与培训的因果关系。 培训的费用效益，评估培训活动8、培训评估报告的撰写步骤和要的支出与收入的效益如何，有助求 4 / 9
9、简述培训效果评估的方法 答：1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验 缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断 评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等
2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 方法：1、问卷调查法（步骤A、明确调查了解什么信息B、设计问卷1）顺序2）表达方式3）实际内容4）问题形式C、测试问卷。D、正式开展调查。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查）2、访谈法（步骤：A、明确你要采集的信息。B、设计访谈方案。C、测试访谈方案。D、全面实施。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。还有电话访谈）3、观察法（方法：评估者在培训结束后亲自到受训者所在工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。4、座谈法（方法：将受训者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否需要帮助，从中获得关于培训效果的信息。注意讨论会不
要在培训一结束就举行，效果反映需要一定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。5、内省法（步骤：A、准备工作B、全面实施阶段C、排序计分阶段）6、笔试法（步骤：1、确定培训目标。2、起草测试题目。3、选择、排序测试题目。4、为学员准备考试说明。5、准备记分卡。6、进行测验。7、分析测验结果）7、操作性测验8、行为观察法（步骤：1、描述解释培训项目计划开发的特定技能，就是观察对象。2、将技能分解若干，对行为进行分析和分类，并明确某一类行为于培训目标的关系。3、练习上一步所参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣实施要点将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响2、强迫选择法 内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果 特点可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表特点涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点实施要点在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法特点合即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾向）2、晕轮误差纠正方法一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总7、评价标准对评价结果说的行为分类。4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管）。
10、如何制定企业培训计划? 答：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。 （1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。
§四1、简述绩效考评效标的概念和种类
答：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
种类：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标
2、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点
答：1、结构式叙述法 内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法特点该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际常见的偏误实施要点可以用来考成考评法虽不能进行人员的横向评特殊工作行为表现，也可适用比较，但对管理人员来说，具有企业更宽泛的不同类别人员的绩更强的针对性和适用性，从而有效描述与考评，它是一种定量化助于提高绩效管理水平实施要点考评。但难以在企业人力资源开采用一定的表格形式，在对各评发方面发挥作用，因为最终的考价要素作出明确的描述和界定的评结果不会反馈给员工个人3、短基础上，将考评与绩效改进计划文法内容在考评期末撰写一篇短有效的结合在一起，通过考评，文，对突出业绩作出描述，以作找出存在的问题和不足，并提出为上级主管考评的重要依据。或今后的改进措施和办法8、日清日由考评者写一篇短文以描述员工结法 内容对全公司所有工绩效，列举突出的长处和短处的作、物品及区域进行详细分工，事实特点由考评者撰写报告，能形成人人都管事，事事有人管的减少考评的偏见与晕轮效应；由目标管理体系。同时，每人每天被考评者撰写短文，水平低的人根据当天工作发现的问题及差不得要领，水平高人又容易夸大距，确定第二天提高的目标进行其词实施要点：考评者花费时间动态调整特点体现了“客观、真和精力较多；适用激发员工表现，实、公平、公正和公开”的原则，开发其技能；而不能用于员工之从而使薪酬奖励制度的“保障与间的比较，以及重要的人事决策；激励”双重功能得以充分发挥实适用范围很小4、成绩记录法 内施要点先设定目标，然后每天对容由被考评者把自己与工作职责工作进度和实际完成情况进行小有关的成绩写在一张成绩记录表结，对反映出来的问题及时纠偏。上，然后由其上级主管验证，最根据日清日结记录进行考评，使后由外部专家分析，从而对被考员工的绩效考评有据可查，事实评人的绩效进行评价特点外部专清楚 9、评价中心技术 内容家参与。其时间、人力和成本等采取实务作业，自主式小组讨论，耗费较高。适用律师和教职员工个人测验，面变评价，管理游戏，等职位实施要点具有很强的适用个人报告等方法技术，广泛观察性和有效性，特别是与行为量表被考评者的特质和行为，从而为等考评方法结合使用，效果会更绩效考评提供可靠真实的依据特好5、劳动定额法 内容在工作研点通过实务作业、自主式小组讨究、方法研究和动作研究的基础论、个人测验、面谈评价、管理上，进行时间研究，对劳动消耗游戏、个人报告等，可以检验决量作出了限定，制定工时定额，策能力、分析能力、应变能力、作为绩效考评的依据 特点使其授权技巧等，以及对人际关系，组织形式和作业方法达到精简、团队精神，领导能力，表达能力高效、健康、舒适、安全等方面和影响力作出评价实施要点实务的要求，最终实现劳动组织最优摸拟某管理岗位，并解决工作中化，工作环境条件安全化的目标出现的问题；团体讨论，围绕专实施要点根据公司的工种和工题作出整体决定；通过陈述报告，序，可以采取多种不同形式的劳检测表达和雄辩能力。 动定额，计划定额，设定定额等3、说明在绩效考评活动中可能出多种多样的形式和方法6、图解式现的各种偏误，并对20种考评方评价量表法 内容首先将岗位法的性能特征进行对比分析。 工作的性质和特点，选择绩效有答：1. 分布误差（A、宽厚误差5 / 9
的影响是影响考评结果的客观原因 对比分析：20种考评方法的性能特征对比分析：这20种考评方法各具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷和不足，有的适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人员，有的适用管理或技术人员。（主观考评的排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构叙述法和客观考评的关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法，属于行为导向型的考评方法）。（目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法，属于结果导向型的考评方法）。（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，属于综合型的绩效考评方法。） 4、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤
答：内容1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系）2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则具体设计方法1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法设计程序1.工作分析(岗位分析) 2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整。 5、说明绩效考评标准的种类. 设计原则和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求 答：种类①综合等级标准②分解提问标准设计原则①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特
人力资源二级综合题目（预测）
