复习指导
一、题型
1. 名词解释题（5个，15分） 2. 简答题（4个，20分） 3. 选择题（20个，20分）
4. 综合应用题（3题，每题2~3问，45分）
二、复习大纲
（一）复习范围：教材1到4章 （二）重点复习内容：
1. 项目管理的含义和主要影响因素
含义：是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望的过程。 主要影响因素：
（1）项目经理是项目管理成功的基础； （2）团队建设是项目管理成功的关键； （3）执行力是项目管理成功的必要条件；
（4）沟通与协调是项目管理成功的基本原则和重要手段； （5）细节决定成败，细节项目管理成功的保证； （6）有总结才有提高，从成功走向更大的成功。 2. 项目范围定义和管理
项目范围概念：从广泛来讲，项目范围指为完成项目的产品或提供所需服务所包含所有的作业，总体上来讲包含两类：产品范围和工作范围。 项目范围管理：是为了达到项目目标，为了交付具有某种特质的产品或服务，对项目要做的工作进行管理。
步骤：1）范围规划管理；2）收集需求；3）范围定义；4）创建WBS；5）范围核实；6）范围控制。
3. WBS（Work Breakdown Structure，WBS）的含义、创建原则和方法
含义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了整个项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
创建原则：①各分解层次均应保证项目的完整性，避免遗漏项目可交付成果或工作包。②任一分解项只能从从属其直接上层分解项，不可出现交叉。③工作任务单元相互之间不应重叠工作内容，应分别对应具体负责人。④属于较高层次的分解节点项可以是项目可交付成果成分，也可以是工作包，但最低层叶点分解项必须是工作包。⑤最底层叶节点工作包应便于进度、成本、资源预算、质量管理。⑥对于分包给其他项目管理者的工作，可以分解为一个粒度较大的工作包。
方法：1、类比；2、模版参照；3、自上而下；4、自下而上。 4. 可交付成果、工作包和里程碑 可交付成果：是项目管理中的某个阶段或最终交付物，是为了完成某一过程、阶段或项目而必须交付的独特、可验证的产品成果或提供服务的能力。可以在适当的时候记录项目中可交付结果的相关信息。
工作包：WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)。特
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点：a）最小的元素；b）应当由唯一主体负责，可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成；c）可以进行成本估算、进度安排和风险分析。 里程碑：时间要求为0的任务，它并非是实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件。
5. 进度管理的含义和主要步骤
含义：项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展情况和项目最终完成的期限所进行的管理。
主要步骤：1、定义活动；2、活动排序；3、估算活动资源；4、估算活动持续时间；5、制定进度计划；6、控制进度。
6. 工期估计的一般方法：1、专家判断；2、类比评估；3、根据工作量估算。 7. 计划评审技术的主要思想和应用
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT )：计划评审技术是用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。是一种规划项计划(project)的管理技术，它利用作业网(net-work)的方式，标示出整个计划每一作业(activity)之间的相互关系，同时利用数学方法，精确估算出每一作所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。
计划者必须估算：在不影响最后工期(project duration)的条件下，每作业多少宽容的时间，何种作业是工作的瓶颈(bottle neck)，并据此安排计划中每作业的起记时刻(scheme)，以及人力与资源的有效运用。PERT的内容包含了「理循环」中的三个步骤：计划(planning)、 执行(doing)、 和考核(controlling)。 应用：多用于一些难于控制，缺乏经验、不确定性因素多而复杂的项目中。 8. 网络图(PERT图)的含义、结构和特征
含义：网络图（又称PERT图）是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。 结构：（结构具体见第10题）网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。 特征：1、能把各有关工作组成了一个有机整体，能够明确表达各项工作之间的逻辑关系。2、能明确表达各项工作顺序，反映相互制约和相互依赖关系。3、能进行时间参数的计算，可以明确各项工作的机动时间。4、能在工作繁多、关联复杂的计划中找出决定工程进度的关键工作。 9. 甘特图(Gantt Chart)的含义、结构和特征
含义：也叫横道图或条形图，能有效显示行动时间规划的方法，主要用于项目计划与项目进度安排。
结构：基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
特征：甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间。
10. 单、双代号网络图的结构、特点和画法（计算题） 单代号网络图PDM：
定义：前导图PDM（Precedence Diagramming Method），也称单代号网络图法，即矩形是节点表示活动，连接这些节点的箭头表示依赖关系。
箭尾的活动是“从”活动，箭头方向的活动是“到”活动；箭线表示“从”活动和“到”活动之间的依赖关系。
特点：①绝大多数项目管理软件使用它，绘制较简单。②工作之间的逻辑关
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系容易表达，且不用虚活动。③可以反映任务之间的各种依赖关系，可能产生较多的纵横交叉现象。④工作之间只有先后关系，没有时间长短概念，因此不够形象直观。
画法:按照已定的逻辑关系绘制
双代号网络图ADM：
定义：箭线图（Arrow Diagramming Method，ADM），也称双代号网络图，是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的项目网络图的绘制法。
通常把工作的名称写在箭线上，工作的持续时间写在箭线下。
特点：①箭头无交叉。②有虚工作且其不消耗资源。③可用线长表示持续时间。④无循环回路出现。⑤只有一个起点节点和一个终点节点。 画法：按照已定的逻辑关系绘制
11. 关键路径法（Critical Path Method ，CPM）的定义和主要应用（计算题） 定义：对于一个项目而言，只有项目网络图中最长的或耗时最多的活动路径完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。而这种计划方法称为关键路径法。
主要应用：表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络 分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动和关键路线， 利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短项目工期。
12. 利用关键路径进行赶工：第一步：绘制网络图，按照正常工作时间计算网络时间，确定关键线路并计算总工期，只有对关键路径进行赶工才能缩短项目工期。第二步：求出正常工作时间条件下总费用，并计算各项工作的单位加急成本。单位加急成本= (应急成本-正常成本) / (正常时间-应急时间)。第三步：选择被压缩的工作(作业、工序)，计算压缩后的工期及工程成本节约额。 要注意以下事项：①压缩工期的工作必须是关键工作；②被压缩对象的顺序是从单位加急成本最低的工作开始；③当有多条关键路线时，应优先考虑缩短它们的共同作业的作业时间。 13. 利用关键路径进行资源调配：1、分别用正推法和逆推法计算各个活动的最早开始时间和最晚开始时间，最早完工时间，和最晚完工时间，并计算出各个
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活动的总时差。2、找出所有总时差最小的活动所组成的路线即关键路径。3、对各关键路径上活动的工期进行求和，即得到项目工期。 (对于此题个人理解是老师是考查利用关键路径进行资源调配的方法，即以计算题的形式出现，而不是文字概念，所以只要掌握老师给的方法就可以。一句话:关键路径上找时间，非关键路径上找资源。看PPT案例)
14. 任务的时间参数：ES/LS/EF/LF/FF，含义和计算方法
ES(Early start)：最早开始时间。等于该工作的紧前工作的最早完成时间的最大值
LS(Early start)：最迟开始时间。等于该工作的最迟完成时间减该工作的持续时间（LS=LF-OD）
EF(Late finish)：最早完成时间。等于该工作的最早开始时间加该工作的持续时间（EF=ES+OD）
LF(Late finish)：最迟完成时间。等于该工作的紧后工作的最迟开始时间的最小值
TF=LF-EF=LS-ES：各活动总时差。
FF(Free Float)：自由浮动，在不影响后置任务最早开始时间的前提下，一个任务可以延迟的时间。FF=ES（successor）-EF，即某活动的自由浮动等于它后置活动的ES减去它的EF。 15. 成本管理的含义和主要步骤
含义：项目成本管理是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。
主要步骤：1、成本预测；2、成本决策；3、成本计划；4、成本核算；5、成本分析；6、成本考核和奖惩。
16. 项目成本的构成，可以以project软件为例说明
在Project系列管理软件中，成本被分为两个类别：一类是资源成本，另一类是固定成本。两者相加后便是项目的总成本。 项目的总成本=项目的固定成本+项目的资源成本
项目的固定成本是无论项目任务工期或者资源完成的工时是多少，始终保持为常量的一组任务成本。
17. 挣值分析及其应用（计算题）
含义：挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 应用：
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18. 时间-成本平衡法的主要应用：（计算题） 19. 项目资源的主要类型
根据项目所需资源的特点进行分类：1）非稀缺资源和稀缺资源；2）可替代资源和不可替代资源。
在Project中资源分为两类：1）工时资源：按照工时执行任务的人员和设备资源，也可以理解为按照时间来付费的资源，通常受到时间的限制。如:人员、设备、租用的场地等。2）材料资源：按照资源的投入数量执行任务的供应材料或者消费材料，也可以理解为按照数量来计费的资源。这些资源的使用不受到时间的限制。如纸张、钢筋、混凝土等。 20. 资源调配的一般方法：
1、同一阶段多个任务并行，造成资源不足，将任务的相关性改变为串行，可实现调配的目的。
2、同一阶段多个任务并行，资源不能同时兼顾，考虑增加这个阶段内的资源量。
3、通过让工时类资源加班，或者调整它的工作日历来实现调配。 4、调整非关键活动工时。
5、分解活动。对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。
6、使用替代资源。例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。 7、延长项目中的一个或几个活动的总时差。
21. 资源分配均衡的衡量标准：1）无过度分配；2）每一项资源在整个项目周期内的分布强度应该尽量均匀；3）资源的实际使用强度最好达到或者接近最大单位。
22. 工期约束下的资源均衡（计算题） 23. 资源约束下的资源均衡（计算题）
注意：各种专业名词的中英文对照。
了解project中资源分配的主要界面。
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IT项目管理复习指导
