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集中采购
完全型采购模式：设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；
管理型采购模式：将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；
委托型采购模式：适合合作项目采购，公司与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比较资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以达到降低采购成本的目的。
分散采购
由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购合同、采购量和价格必须向成本管理中心备案，所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。
2、专业分包、劳务分包
1）招标方法
专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性磋商的方法。
2）建立分供商信用台账
对分供商（包括物资供应商）应建立能够反映供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账，以建立长效合作机制，达到降低成本的目的。
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3）分包体系建设思路
A分包模式、分包合同、分包价格、管理责任
制定与公司规模、施工业务量相适应的分包模式 拟定分包合同范本，降低合同风险
根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制定分包价格确定体系 将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位
b分包资格评审：
实施对分包队伍的资格评定
对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价 对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据 建立合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布
c招标评标定标制定统一标准，以优选为准
编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求 以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等 明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内
组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍
d组织管理：
通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系
总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施
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把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制
分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督
技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班
3、合同体系
采购、分包必须建立在完善的合同基础之上。
拟起草施工企业专用版本的采购、分包合同文本，包括《（施工企业）建材集中采购合同》、《（施工企业）苗木集中采购合同》、《（施工企业）设备集中采购合同》、《（施工企业）专用工程分包合同》、《（施工企业）劳务分包合同》等五个合同文本。
分散采购比照集中采购合同执行，但关键条款不得修改。
八、施工过程中成本控制的一般措施（以下暂略） 1、优化施工组织设计
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，
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尽量减少支出。
2、商务策划和施工预算编制
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。
3、确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。
4、加强项目内部核算
项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
5、加强项目成本月度检查
由项目部分管成本的领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。
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6、抓好工程中途结算
根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。
7、及时办理现场签证、索赔工作
由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。
8、严格分包及包清工费用的审核
在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。
9、加强工程材料成本管理
材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。
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施工企业成本控制和管理系统体系
