组织创新与变革
课前秀——谁动了我的奶酪
迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。”
管 理 启 示 ：
一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？
当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。
在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？
变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。
马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”
一、组织变革的类型与要素
1．组织变革的分类
图1 渐进式改革与激进式改革的区别
2．组织变革的要素
不论何种类型或范围的变革，都包含几个可以较为明确确定的创新阶段。这些阶段
产品改进 技术改进 技术突破 影响组织局部 改变整个组织 持续改进 打破范式 分为渐进式变革与激进式变革，不同之处如下图1所示。 渐进式变革 激进式变革 在原有的结构 和管理过程框 架内变革 创建新的结构 和管理系统 以新产品 创造新市场 通常按一定的顺序出现，尽管其中可能有些重叠。
从管理变革的角度来讲，创新和变革这两个词可以混同使用，因为不论一项变革与
其他组织相比是早还是晚，它在组织内所进行的变革过程(change process)通常都可以明确识别。
组织变革的要素以及顺序如下图2所示。
图2 组织变革的要素以及顺序
二、组织变革的常见策略
1．技术变革(technology changes)
技术变革指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关
知识和技能基础。
技术变革的目的是改进生产过程的效率，或者生产出更多的产品。具体内容涉及产
品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等。
技术变革的方法：
（1）可变换结构(switching structure)
可变换结构是指组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工提出新构想，便建立
这样一个结构。（如：飞利浦公司，每年设立了150多个临时性团队。这些团队由不同部门的员工组成。在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机的方式促进大家提出改进公司产品的构想。五天之后，公司转回更为机械的运行方式，以便实施所提出的变革。）
（2）创造性部门(separate creative department)
许多大型组织中，创新工作是由单独设立的创造性部门来承担的。像研究开发、工
程、设计、系统分析等部门负责提出一些创新构想，供其他部门采纳使用。这些启动变革的创新部门是按有机方式组织的，为的是促进新构想、新技术的产生。而应用这些创新的部门则倾向于采取机械式结构形式，这样更适合高效率生产的要求。（如工商银行设立的产品研发中心）
（3）创业团队(venture terms)
创业团队是赋予组织内的创新活动更大自主性的一种新近出现的组织方法。创业团
队常常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。 （4）内企业
内企业方式就是要在公司内部培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，
以促生更多的创新成果。这里不仅包括了对前面述及的创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力这样的内涵。其最重要的结果是促使创新带头人(idea champions)发挥作用。（大多数互联网公司秉持的创新理念，就是内企业的方式，我想中国的互联网公司之所以能够在世界上名列前茅，于这种内企业的技术变革是分不开的。比如阿里巴巴的马云虽然不懂技术，但他显然意识到平台、大数据的重要性，就一直在进行企业组织变革，最新的战略是平台、金融、数据，有两项是涉及技术的）
2．产品和服务变革
许多用以描述技术变革的概念也同样适用于新产品、新服务的创造过程。然而，从
许多方面来讲，新产品、新服务是创新的一个特例，因为使用这些创新成果的是组织外
部的顾客。由于新产品、新服务是着眼于将来在市场上销售而设计的，因此，该项创新是否适用、是否能成功，就面临着很大的不确定性。
关于新产品，科学研究得到的几点：
（1）新产品的成功率
技术完善 商业化 市场成功
57% 31% 12%
（2）横向联系模式(horizontal linkage model)
为了实现新产品创新的成功，组织设计需要包含三方面要素：部门专业化、边界联
系和横向协调。这些要素前面章节中介绍的信息联系方式及分化与整合思想相似。图3展示了横向联系模式的这些要素。
图3 新产品创新中的横向联系模式
3．战略和结构变革 (strategy and structure changes)
管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重组、精简机构、建立
团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分方式等等。
组织结构和系统的变革通常是自上而下的，即是由高层管理当局发起这种变革。与
之相比，产品和技术变革则常是自下而上的。
双核心模式（dual-core approach）
双核心模式将管理变革和技术、产品变革结合在一起进行比较。有关研究表明，管
理变革具有两个特点：一个是管理变革的发生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因而变革的过程并不相同。组织变革的双核心模式确定了管理变革所适用的独特的变革过程。
组织变革的双核心模式如图4所示。
组织创新与变革(完整版)
