以信息化为依托的集团管控对企业管理优化的重要作用

以信息化为依托的集团管控对某某管理优化的重要作用

在企业发展的过程中，随着企业规模的壮大及组织体系的发展，传统的以管人为主的管理手段和以科层制为基础的组织构架因为工作标准化程度不高以及反应不够灵活，对于快速扩张的企业实现有效管理已经显得越来越力不从心。

某某集团在过去几年的发展中取得了长足发展，所涉及业务

种类越来越多样，组织规模也越来越庞大，同样面临了因为组织扩张所带来的有效管理及合理财务控制方面的压力。在经济形势瞬息万变及市场竞争日趋激烈的今天，建立有效的集团级管控体系，以实现管理效率提升、促进工作标准化、建成合理的财务评价体系，对于集团未来的发展至关重要。

以以上目标为导向所设计运用的各类管理信息系统在当今形式下越来越被重视，基于大数据技术、数据模型、文字识别及财务评价自动化等功能的集团化管控软件，可以有效地提升工作效率并辅助人力资源、财务及其他业务模块的管理。本文将结合某某集团实际说明，如何通过运用以信息化委依托的集团管控，实现某某的管理优化。

一、集团管控存在的问题

目前某某在发展中所面对的很多问题，其他企业都曾面对过，组织结构的扩张所导致的官僚体制、人员冗杂、管理低效、效率低下是不可避免的，这在如福特、日航等巨型企业都发生过，甚

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至在我党发展的历史上都数次进行过精兵简政。

至于信息化部署，弯路则更多，大如中国交通建设集团，从2003年到2024年用了16年才最终完成集团级管控，金螳螂2008年第一次应用ERP失败，直到2017年才完成了集团级管控，业务结构单一的奥德燃气从2017年运用信息系统，至今年完成财务共享中心的建设，预计2024年才能部署完成。

具体到某某集团来说，可以把目前涉及管理的问题进行如下总结：

1、管理体系僵硬、流程繁琐

主要表现在组织面对各类事项的反映不够灵活，汇报流程奇多，大量日常工作压到领导层，大量职能型工作压到财务管理管理部门，下级不敢作为或懒于作为，应对变化的能力较差。

2、信息流转不畅、信息孤岛存在

在没有信息化系统的情况下，所有的组织都存在这种问题，某某目前大量的工作依靠口头汇报及解释，耽误了大量的工作时间。

3、缺乏考核手段、没有责任绩效

各级管理人员均缺乏明确的考核手段，因此大部分职能岗位，也没有对真实绩效的考核，导致了部分员工缺乏工作的责任心与配合度。

4、部门缺乏协同、岗位工作不清

目前没有完善的部门协同机制和岗位协调机制，部分部门过

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于强势，存在在集团级管理之外，工作协调极其困难，影响整个管理工作的推进。

二、集团管控的工作思路

1、通过信息化系统明确岗位负责制、减少工作汇报流

通过前期的岗位分工和整理明确各岗位岗位名称及工作内容，通过信息化系统将这些岗位工作内容锚定，个人对个人岗位工作负责，并依据出错进行考核。

赋予流程流转过程中后续节点员工向前考核的权利，减少所有工作向领导积压的情况发生。通过信息化运行行程基础工作数据，对于评定岗位KPI指标进行指导，同时形成对岗位的考核模型。

2、以免费或极低成本的模式建成OA，理清各类业务流

汲取之前信息化建设不成功的经验，首先理清内部的业务流，明确个岗位的考核方式，实现最基础的信息化系统：OA建设的从0到1。

在此过程中让各级管理人员及员工行程流程化管理的意识，了解企业及自身的工作，同时可以研究铺设出未来也可以部署的审批流程；在后续集团级部署中才能少走弯路，并且能全集团节约成本。

3、以全面预算管理为起点，最终达成财务共享中心建设

与市场合约部、财务管理中心、资金管理中心共同制定预算

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前置的管理方案，建立以招标、比价、预算前置为基础的一系列预算管理体系。

对于工程量较大、技术复杂、金额较大的大型项目，将财务与市场合约的审批前置，建立共同的招标工作组或比价工作组，此临时机构只存在于需要招标时；对于小规模经常性的财务审批，计划将目前的预算管理体系线上化，以部门间预算管理为主，事后定员审批为辅，简化流程，提高工作效率。

预算管理的最终目的是通过对所有人员、资产、业务等内容的编码，行程全面的控制系统，最终建设集团级的财务共享体系，让数据流可以在业务之间打通，并最终形成全面的办公自动化及财务自动化。

在信息系统的支持下，集团将可以开始划分成本费用单元，也可以将集团所有凭证通过财务管理中心的数据平台进行流转，最终建成集团级财务大数据平台，辅以战略及企管部门的制度与配合，最终可以坚持集团财务共享中心，从而实现商业智能分析。

4、以事业部制、经营单元为中心的扁平化管理

基于流程管理的模式本身要求组织结构扁平，因为各位负责制基于信息化系统管控的岗位负责制一旦形成，中层及以上领导的工作将从大量的日常事务中解放出来，主要精力将着眼于部门的经营管理及执行上级所分解的战略目标、经营目标与预算目标。 此时部分基础工作流将不向领导汇总，领导不用处理具体事项，领导汇总和处理的是信息化系统呈现的真实的数据及商业智

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能系统汇集的基础分析数据，各级领导可以对下级进行考核，并依据数据对工作进行调整，以调动资源实现本经营单元的所承担的目标。

5、依托信息化自动化建成灵活的经营考核单元，实现阿米巴管理

在基础工作单元明确及运行后，依托于信息化系统，可以通过不同的定义，划分不同的经营单元，对于部分业务来说，经营单元甚至可以细分到人。

根据已有的数据及领导的要求，对所有的经营单元确定EVA评价体系模型，系统可以自动汇总相关数据并根据评价模型进行运算，形成真正的辅助决策。

以业务流划分出来的阿米巴类型的管理又可以对内形成竞争机制，对外形成对业务互动的良性管理体制，促进企业的规范化发展，让高层可以专注于解决战略类的问题。

现代企业管理是一项基于数据、过程和编码的系统，力争在对物对事的管理上都进行标准化，信息化建设为标准化提供了一个有效的抓手，对于某某来说，也需要此抓手来完善多方面的工作。

信息化工作不是一撮而就的，需要各级领导的支持及同事的密切配合，与持续而不断的努力。

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