管理学前沿概述
管理学前沿概述
管理学的前沿理论主要包括企业再造、学习型组织、供应链管理、顾客价值管理、人本管理等。 （一）企业再造[v1]
1993年，迈克尔·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）发表了《再造企业——管理革命的宣言书》》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一书，提出了企业再造理论。哈默对“再造企业”的最初解释是：“推动企业对经营模式进行根本性的变革，从最基层的地方出发，思考企业经营的全部问题。”“企业再造这一理念的核心内容就是对企业进行根本性的变革。”这里实际是指对整个企业的改造。哈默根据多年的“再造”实践之后，在其新著《企业行动纲领》（Agenda-what Every Business Must Do to Dominate the Decade）一书中对其当初的本意作了明确的否定，“不再把根本性看作阐释‘企业再造’这一经营理念的核心概念……最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词”“对企业来说，‘过程’就是在经营中实施业务流
程[v2] 。”“‘业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。” 用通俗语言概括地归纳哈默的定义，则“流程再造”就是“互有联系的一组业务活动过程。”
对于能力要素和过程要素对我国企业的不同意义，有的学者指出：相对于活动过程，能力要素更为重要，能力要素不仅是活动过程的基础，也是企业生存的基础，业务流程的改善只是企业综合能力的补充。哈默业务流程再造理论出台的历史背景是在市场经济中发展成熟的美国企业，其能力较为成熟，但对业务流程的认识和业务流程中存在的问题认识较晚。对于我国绝大多数企业来说，企业能力要素发育尚不充分，首先应当考虑基本能力的再造。 （二）学习型组织
学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》（The Fifth Discipline-The Art and Practice of The Learning Organization）一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习。五项修炼的内容包括：系统思考（System Thinking）、自我超越（Personal Mastery）改善
心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）和团队学习（Team Learning）。 学习型组织突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。该理论试图通过一套修炼方法提升人类组织整体动作的“群体智力”。
对于如何确立学习型组织，除了圣吉的观点外，其它看法有：（1）组织发展论（P. Woolner，1992）；（2）组织愿景论（James C. Collins和Jerry I. Porras，1991）；（3）组织创建论（约翰·瑞定，1996；David Garvin，1993）；（4）学习流程论（Stanley F. Slater，1995；Nancy Dixon，1994）。 对于创建学习型组织，国内外专家提出不同的看法。美国当代管理学家达夫特指出学习型组织似乎不太现实；罗宾斯断定从来也不可能出现真正的学习型组织；圣吉也认为，学习型组织是一种理念，甚至是一种信仰，问题是我们是否树立了学习型组织的理念。 （三）供应链管理理论
90年代以来，为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统[A3] 。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后
由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程[v4] ，是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”（E v e n s）。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（ S u p p l y）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ L o g i s t i c s）、需求（ D e m a n d）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以网络为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。 （四）顾客价值（Customer Value)管理
传统的顾客价值理论的研究认为，顾客的价值由当前销售额（特定顾客购买本企业的产品金额）、终身潜在销售额预期、
需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。这种对顾客价值的认识是站在企业的角度强调顾客为企业创造的价值。美国学者伍德鲁夫（Robert B.Woodruff）认为，顾客价值是顾客在一定的使用环境中对产品性能、产品属性的表现以及使用结果达成（或阻碍）其购买意图的感知偏好和评价，他认为顾客对价值的认知是随时间而变化。该定义的要点是，顾客价值是由顾客感受到的，是来自产品促成达到顾客目标的能力的，强调了顾客价值的主观性，尤其当这种主观性特点又与环境性特点结合在一起的时候，就更增加了识别和理解顾客价值的挑战性；同时，他认为顾客价值或者说顾客偏好是可以通过挖掘等知识发现方法和手段加以识别和测量的，它存在于产品性能、产品属性的表现和顾客意图三个层次，因此挖掘顾客价值就可以循着这三个层次并行这种挑战性的工作。虽然研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡还是得到了众多学者的认同[A5] 。
哈维·汤姆森（Thompsom）和莫里·斯通（Stone）于1997年指出，顾客价值管理是为了获得具有赢利性的战略竞争地位、实现企业能力（如过程、组织结构）和价值链之间协调统一的一套系统方法，其目的在于确保当前或未来的目标顾客能够从企业提供的服务、过程或关系中获得最大化的利益满足。这个定义表明，顾客价值管理是以顾客价值
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