有目标，还要有工作追踪
目标管理:有目标,还要有工作追踪
中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以,最差的是什么呢？一个是沟通能力,再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美,最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。
目标管理重在工作追踪
根据管理大师德鲁克的观点,目标管理所要达到的两个核心目的,一个是激励,一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标,而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走,这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离,通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估,然后把这个信息进行反馈,并采取一定的措施,保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
如何进行工作追踪
中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作: ·衡量工作进度及其结果。
·评估结果,并与工作目标进行比较。 ·对下属的工作进行辅导。
·如果在追踪的过程中,发现严重的偏差,就要找出和分析原因。 ·采取必要的纠正措施，或者变更计划。
有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工,问他们这样做的理由,他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”
实际上,因为经理的精力有限,不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性,另一方面，很可能伤害到其他员工的感情,从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
完成计划并不等于没有偏移目标
有一家ＩT方面的集团,在北京有一家分公司,年中的时期,总部发现分公司已经实现了全年的营业额,所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现,分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品,而是他们发现一些客户有特别需求,就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。
有目标，还要有工作追踪
从营业额的角度讲,它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标,作为北京分公司,它最核心的目标是销售工作,这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛,在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义,我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。
实质上,我们工作追踪是追什么?是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走,偏离目标是最可怕的,表面上完成计划并不等于没有偏离目标。
订目标为什么没有用？
为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化,目标变来变去，觉得订目标没有用?主要有以下几点原因:
第一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变,这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变,结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。
第二，不关注目标的结果。目标进行得怎么样,没有及时进行修正和评估。在这种情况下,经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面,前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管,完全没有工作追踪,这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的,或者说是根本没有认真去推进。
没有授权就谈不上目标管理
当我们谈到目标管理的时候,就涉及到授权问题。实际上,目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权,就没有相应的目标管理。
我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后,为什么还要进行追踪？下属也会问这个问题,你既然授权了，怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚,工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价，就是说,你现在的行为是离我们的目标近了,还是远了。如果偏离了,我们就要给你一个反馈,通过这个反馈,能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。
工作追踪的最大误区:不是追踪目标,而是追踪下属的方式
工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候,他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。
比如,在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标,那么，一个月就是４０多万。如果连续2个月,上司看到销售额没完成,就容易产生干涉，然后在旁边支招,或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年50０万销售额的目标了。
那么上司是如何看待工作追踪的呢？
有目标，还要有工作追踪
第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是,那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行,那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
现在有些老总很忙,忙得不可开交，就是因为他没有授权。比如说，企业里要搞培训,这不是个太大的事,应该授权人力资源部经理来办,但事实上呢？培训费用要老总签字,安排什么人培训,要老总签字，定什么时间培训要老总签字,这都得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。
像这种情况,你说老板是追踪还是没有追踪呢?他说他在追踪，他事事都在追踪。但是我们说,这不是工作追踪。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且,工作追踪不是干涉,不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。
目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。
工作追踪第一步:搜集信息
搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。
A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些,甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主,这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。 Ｂ、定期的会议。 C、现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言,并不复杂,但关键是要能细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。
第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙,就顾不上去了解下属的工作情况,而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次,对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
有目标,还要有工作追踪
