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而没有一点点清洁卫生意识：进出车间不换鞋，甚至上洗手间也不换、大家随意在产品上踩踏。
一家企业管理上真正可怕的是——在他们的意识中早已把不正常视之为正常，把正常要求视之为不正常、或者不可能！
现场管理的混乱除反映管理干部自身的一些问题外，从另一个侧面同时深层次地反映了制造部门生产计划安排、流程管制、物料管控上的混乱！
一些家纺企业的制造部门对生产计划的管控还只是开开生产计划单，别的部门要货时去下面催催货，从来没有做产前的产能评估工作与材料到位情况的追踪工作，也没有计划完成的过程情况追踪与套件产品及时配套、完成时间限制的概念，当然也没有月计划、周计划、日计划概念！更不用说生产计划上的日期清日毕的观念！今天如果对一些家纺企业制造部门的干部要求：套件生产同日配套出库、日清日毕！很多人都会说——不可能！甚至会说——你不懂我们这个行业！其实有的企业已经做到了！
而在计划、流程安排上不求精准与前面所提及的商务与制造两大部门平日不沟通倒是很多企业特色。而这个特色造成计划安排上出现了为了一块肉要杀一头猪的现象。用本来十分有限的产能粗放地安排整个生产计划。一天忙碌下来的结果是增加仓库库存量，进仓库的成品比当日发往客户的货要多得多。
而上述问题的建议解决方案是：
一、 加强对制造部门的6S长期培训、落实工作，把6S工作要
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求常态化，每个
企业应让制造部门所体管理人员、特别是一线管理人员明白：这个工作是管理人员的日常基础工作，不是高要求、更不是额外负担；
二、对生产计划安排实施周计划、日计划的规定，规定每日必须完成的配套产品的品种与数量，实现日清日毕的目标，保证现场无过多待配套存货；
三、规范企业物料管控制度，改变车间领的随意性，也应做好到大部分材料按日计划提前一天领料，不得多领、也不得少领。这样可以保证车间无过多存料，并建立及时退料机制；
七、半成品、成品库存量大
家纺行业内大大小小企业还有一个普遍现象就是半成品、成品库存量大！车间在制品、尤其是下半年周转量大得惊人！如果把库存半成品、成品折算成现金，一定是一个令人难以接受的数字。倘若再将在原材料仓库的各种材料及车间滞留周转的原辅料也折现计算，我们就能多少明白一点我们的问题出在哪？原辅材料、半成品、成品累加起来，那巨大的数目既极大的挤占公司的流动资金，也全面掩盖了因公司内部管理与生产安排不当而造成的种种问题。由于僵化的习惯思维，家纺企业管理层认为如果不能及时生产出足量产品早一点发给客户那是管理问题却不知道原辅料、半成品、成品在公司内存量过大，随处可见这些东西照样是管理问题，而后者的问题严重性绝不小于前者。
可以说：前者的问题是是否能及时为客户、公司创造利润，而后者问题则是帐上的利润是否会真实变现。但大家都没有意识到后者问题的
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严重性，也没有仔细分析一下问题产生的根源，当然也没有想过怎样彻底解决这些问题！
由于制造部门从上至下的管理人员普遍没有精细化生产概念，也没有成本观念，以为生产管理的任务就是把产品保质保量做出来、产品及时交货当作制造部门从上至下除产品质量以外全部的、甚至是唯一的任务，所有生产管理基本没有想过生产过多也是一种浪费！更没有意识到在制的半成品、库存的成品过多所造成的浪费是更严重的浪费！
在实际生产管理过程中，我们必须有这样一个理念：如果裁剪下来的在制品、缝纫车间生产出来的半成品，如果在二十四至四十八小时内没有留到下工序，或者说没有配套出库。那么这就是生产安排的重大失误，也就是可以说是产能浪费与成本浪费。因为前工序算是白做了，他们在为公司制造滞留品、增加公司库存而加班加点。
我们在家纺企业常见的现象是一方面由于技术人员（特别是缝纫工）人员有限而无法满足销售部门的要货量，另一方面由于制造部门生产过程控制不当致使大量提前 出的产品无法配套出库。
下半年当每家家纺企业的制造部门高喊忙不过来、做不出来，销售部门天天叫缺货时，仓库里仍然堆满了刚生产下来、一时发不出去的货。如果商务部门能每天向制造部门及时提供精准的要货信息，如果制造部门改变观念，学会精准地安排每日生产计划，保证生产产品在二十四小时内配套出库，制造部门就此增加了一半以上生产能力！每一家企业更应想办法改变生产模式、提高有效产能、提升生产效率、甚至引进精益生产方式，并不遗余力地降低库存量。
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对于上述问题参与解决方法如下：
一、 树立成品、半成品及原材料低库存，半成品零库存量的观
念。尽量减少库
存，定期及时清理库存，同时不断跨部门检讨库存产生的原因；
二、树立新计划观念：
1、商务部与制造部门建立及时沟通渠道，以客户要货为计划安排导向，旺季时每日
不生产滞留品，提高计划安排的精准度；
2、制造部计划下达时应做好配套生产、配套出货、平衡生产产能、日清日毕工作；
3、定期处理零碎半成品、在制品、拼补片时，应规定时间期限； 4、调节拉平各工序产能，合理规划产能分配，不浪费各环节产能。 三、引进精益生产方式或用精益思想改造传统的生产方式。
八、材料浪费严重
由于上述几点谈到的问题，材料浪费就不可避免，我们经常在企业内看到的现
象是：生产前的批次用量核算与生产后的核算监控工作基本不做，生产过程中换补材料随意且不追究责任人。面料、综合材料、发料室陈年用不上的材料多如牛毛，也无人处理。公司从上至下，很少关注这些库存品，一般公司也没有相对应的管理制度来及时有效地解决这些问题。一般家纺企业的仓库、生产车间随处可见材料、半成品，成品库的陈年老
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货也是数量可观。
相对应解决之道：
一、重视工艺核算工作，并以工艺核算指标来核算每道工序的实际用量；
二、财务部介入，做好各环节物料盘存、核算工作，将问题暴露出来，监督公司从上至下重视并彻底地解决问题；
三、建立有效的物料管理制度，对制造过程中的浪费在事前预防、事中监控、事后核算发现，一旦发现问题进行必要的处罚。
九、品质意识不到位
家纺行业的管理层中整体品质意识弱于其它传统行业，与其它一些行业相比较，除部门的设置与人员编制上有很大不同外，就质检人员安排上就有很不同：在其它行业的质检人员都是选用技术中上的员工来做检验工作，检验人员的作用与地位等同于一线的管理人员。反观家纺行业却很少用本企业技术好的员工去做质检工作，基本上都是没有做过家纺这个行业的人员来做质检工作，大部分企业的检验员等同于整理人员。检验员日常工作中检验产品本身的质量问题、特别是技术性的质量问题不是主要工作，主要工作是处理产品上的杂物（如：线头、杂物等、、、）或发现一点产品色差、破洞及处理一些无关紧要的问题，真正的技术性质量问题检验员是不管的，当然他们也没有能力发现。大部分中小企业检验等同于整理，只有少数企业还能做到检验与整理分开。在原材料上也只有少部分企业能真正使用验布机对所进的每个批次的布进行全检，
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家纺生产管理的现状及瓶颈与解决方案建议
