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尽其可能分解后流水化作业，尽其可能将缝纫工艺简单化，尽其可能让新学的缝纫员工只要能踩直一条线就能被视为本行业的基本熟练缝纫工人，并能保证至少二三千元的最低收入。
举一个实际例子：过去一个简单平斜纹四件套的枕头是由一位缝纫工独立完成。目前我们可以采取流水线作业方式，将其进行分解为这几道工序：上拉链、盖拉链、拼缝、锁边、合缝、整烫、压线六道工序进行流水化作业。这样安排可以大大降低缝纫工的技术难度，新老员工搭配起来混合排程可以保证人尽所能。技术好的安排到技术要求高、关键一些的工序或岗位，技术差一些的缝纫工安排到技术要求低、普通一点的工序或岗位。这样安排尤其是对新入行学习缝纫技术不久的员工、还有那从服装厂转行过来的员工能做到上手快、收入提升快！
在家纺行业一些企业有个僵化的思维是：流水化作业很麻烦，而且做出来的产品很容易产生色差。但我想指出的是，产品色差这种问题不是家纺产品所独有。服装厂、鞋厂在流水化作业过程中同样会出现这个问题，既然他们能克服并加以解决，家纺企业也同样可以解决！否则就会像目前一样人员永远难以补进来，补进来的大部分人在学的过程中就流失掉。最终形成的局面是：本行业的人员更容易流失到其它行业，而其它行业的缝纫工难以立足于本行业。应该说；流水线安排方便的是员工、图利的是企业、考验的是现场管理的能力与水平！
家纺行业中大中型企业更应该想办法走作业流水化，甚至建立机械化流水线。
因为流水化作业的一大基础就是业务量的稳定与单件业务的量大，这对
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较大规模的企业基本不成问题。一线管理人员必须将缝纫工操作的单一化、标准化与简单化，这不仅能保证新进的员工能派上用场，同时能保证新进员工的收入。同样也可以在一定程度上阻止家纺其它企业挖本企业的熟练缝纫工。而家纺企业间缝纫工相互挖的现象一直存在，中小企业到大企业挖缝纫工、小企业间互相挖。如果大中型企业实施流水化作业后，可以部分阻止本企业缝纫工被挖现象。因为只会一道工序的缝纫工去需要做整件甚至整套产品的企业是基本派不上用场的。另外毕竟流水化作业对管理人员来说不是说学习就能学习、说实施就能实施。它建立与实施的基础考验的是企业单一产品的业务量、同时更考验制造部门主管的管理理念、执行力与整体生产安排，还有现场管理的管理能力。这种管理方式需要经过专业训练才可能有。一个管理混乱、执行力差、现场管理没有经过系统学习与训练的企业是没法操作起来。
应该说：不单单是缝纫这个岗位，其它岗位我们也力求：流水、标准、简单。而管理人员的使命也在于此：让每道路工序、每种产品的技术难度尽可能降低，操作相对容易，让一线员工一看就会、一会就能上手、一上手就能熟练。他们的收入就能有保证、员工也容易稳定下来、而且也只习惯于这种模式。 三、淡旺季太明显
其它行业人员不稳定还是在行业内流动，而家纺行业的人员不稳定则是向其它行业的流动，这是目前家纺行业制造部门整体管理上一大瓶颈，也是单靠本部门一已力量无法解决的问题。
目前除了有品牌知名度的一些企业如：罗莱、水星、南方寝饰等少数几
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个有实力、有销售规模的企业能保证本企业的制造部门全年业务量稳定而且处于繁忙状态，一线员工特别是缝纫工的收入稳定外，绝大部分中小企业因业务原因都会出现企业制造部门员工上半年收入偏低，全年的实际收入主要靠下半年几个月来冲刺。这样的结果导致制造部门的员工在淡季时大批流向其它行业去。而人员一旦外流后基本不会再返回家纺行业。这种事实的存在造成了制造部门人员管理上的巨大困难：技术好的员工走一个少一个；每年花大力气教育新员工、刚学会一点人员又流失掉，产品品质与产量总是无法稳定下来。现场管理无法真正地管理手下员工、尤其是技术员工。甚至是管理人员求员工做事，管理上的这种主客倒置的不正常现象在中小企业、尤其是南通市场的很多企业比比皆是。
对于行业性淡旺季明显造成的问题前面已提出了一些解决方法，我们在此不再重复。现在我们从另外的角度提出一些解决思路：
一、 培养核心员工的多面手作业技能，让一些员工（尤其是非缝纫、裁剪岗位员工）可以从事多个岗位工作。这样做一方面可以缓解某些岗位一时招不到人带来的困境，同时又能保证现有人员工作量饱满而有稳定、满意的收入。、
之所以提出这一点是因为我们经常看到一些企业，特别是那些不大不小的企业，一方面企业内某些岗位总招不来人，或者招来人因为工资令人不满意而人员总在不断流失，另一方面某些岗位（特别是淡季）因为工作量不足而不用加班，甚至白天也没什么事做，到发工资时因为工资偏
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低又纷纷提出离职。如果主管部门能将现有人员充分利用起来，特别是淡季时将核心员工多岗位使用既保证核心人员的收入与人员的稳定性，又保证公司的事情随时有人干，不会因一时人员不到岗而束手无策，当然也降低公司运营成本。
二、一些不大不小的企业可以在淡季时以养员工、特别是缝纫工为目的，让制造部门做一些代加工的业务，以此来稳定员工。怕就怕家纺行业的一些企业一则同行企业的老总间平时少有交往；二则一些企业说创品牌品牌没树立、面子倒先树立起来，不肯想办法求人，宁可让自己制造部门员工没事干，坐看人员流失也不想办法接一些代加工的、不挣钱的订单来维持员工的稳定；
三、一些有一定规模、品牌知名度的企业可以将订货期、促销品的准备期提前，让制造部门充分利用淡季的空档期为公司提前生产出一些下半年旺季的主打产品、特别是促销品（如：准备主推的大套件、促销用的单四件、棉被与枕心套等等、、、）。同时可以把原材料仓库、发料室的材料、半成品进行清理，将其做成成品当正品或促销品下半年进行处理，用这些办法保证制造部门在淡季时员要白天能正常上班。
之所以提出上述这一点，因为我们看到了不少企业淡季时制造部门一点事也没有，甚至白天都难以为续，到了下半年，特别是一过八月主销产品、促俏产品的生产任务像潮水一般冲向制造部门，制造部门一线人员就是不睡觉也无法完成这些生产订单。公司只好一方面指责制造部门管理不力，专拖公司销售业绩的后脚，另一方面只好又把大量订单外发给南通大大小小的加工厂。
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倘若一些企业的销售部门真正有市场预见性、且能做到提前把促销计划、要货计划（哪怕是部分）定下来，企业便能充分利用淡季时间让制造部门做好如下几件事：
1、 做好旺季开始的促销产品的准备工作；
2、 做好往年遗留下来的库存面料、裁片、半成品、不配套产品的清仓工作；
3、 做好一线缝纫工的技术升级工作。
如果能这样有心安排，应该说企业的制造部门人员在淡季也会显得比较忙碌，企业完全可以让员工在淡季稳定下来，同时能为公司下半年的销售做好前期准备工作。 四、各级管理人员管理基础差
相对于鞋服、电子这样的劳动力密集型行业，家纺行业的生产管理水平是最弱的。这个问题的出现当然不是制造部门的管理人员自己造成的，而是整个家纺行业的历史发展的客观事实形成的。这是因为： 一、 家纺行业中人员上千、或规模为中型以上的企业很少，而鞋服、电子类企业不要说人员过千、甚至人员过万企业在国内也是比比皆是。规模大的企业内部管理不能说绝对一流，但总体上可以说相对于规模小的企业内部管理无论从各方面来说还是要规范一些。目前家纺企业主要还是以中小企业为主，而作坊式的企业难以规范、也培养不出有优秀管理理念的各级管理人员。（另外需补充说明一点是：管理人员优秀与否与他的智商没太大关系，甚至可以说小企业不缺聪明、能吃苦、能干的一线管理人员。不同环境培养了他不同的价值观、做事的习惯与管理理念）
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家纺生产管理的现状及瓶颈与解决方案建议
