企业战略技术优先级与企业竞争力

企业战略技术优先级与企业竞争力

讨论到那个地点，我们的咨询题也就明朗了。企业只有通过区域专门化，制造出一个合适的市场环境才可能生存。如此一来，势必要求企业评估自身的总体技术能力，权衡其中各个技术层面的优势与劣势，排定其技术竞争的优先级，并将这些策略落实在生产或服务的各个层面。只有如此，才有可能使自己立于不败之地。 企业的总体技术能力能够分为三个层面：

第二个层面是技术革新能力。是指企业对先进技术跟踪、研究与更新，并使其应用于实际生产过程的能力。如技术革新能力低下，则不可能建立专门的生产系统，企业向市场提供的产品也不可能具有自己的特色。

第三个层面是技术创新能力。它是指企业对高新技术的研究、开发，及应用于实际生产过程的能力。技术创新能力假如低下，则无法自主制造与开发企业生产所需的先进技术。所造成的技术短缺只能依靠技术引进予以补充，直截了当造成企业缺乏核心竞争力。 针对各个具有不同层面技术优势的企业，如何审时度势，在共同的市场环境中营造有利于自己的生存空间?下文将分不探讨他们各自所应侧重的三种技术竞争战略。 一、仿照利用战略

一个企业既能够通过发明创新而进展，也能够通过同意其他企业的某些成熟技术来进展自己。因此，在加入WTO后，关于我国那些生产基础和总体技术能力还相对薄弱的企业，采取有选择地以直截了当引进先进技术来进展企业的“仿照利用战略”具有现实可行性。那个地点有两个缘故：

第一，就企业自身而言，在现今的技术条件下，把一项新的原理、新的科学构思运用于生产，需要相当长的时刻。假如可能，直截了当引用外来先进技术，就能够省去许多摸索、研究及技术转化的时刻和费用。因此，如有可能，仿照是最快捷、最经济合算的选择。 其次，就企业所处的市场而言，假如按照李嘉图提出的比较成本原则，企业只生产自己擅长的东西，要比生产所需的一切东西更有利。向外购买必将越来越成为现代企业生产与作业活动的延伸。 在这种情形下，那些即使劳动生产率居于绝对劣势的企业，也不必全部停止自己所需东西的生产，而只需停止生产那些最大劣势的东西就仍有利可赚。比如一家整车制造企业所需的汽车发动机假如属于企业生产产品中居于绝对劣势的部件之一，就应该赶忙停止自行生产转而采购。如此，具有绝对优势和绝对劣势的两类企业只要各自只生产比较成本有利的商品，通过市场贸易，彼此都节约了资源，都获得最大利润。

从那个意义上讲，决定企业市场竞争力的不是绝对优势，而是相对优势或比较优势。当前，我国的许多企业尽管总体技术水平不高，但却具有劳动力、原材料以及土地费用低廉的优势，完全具备比开拓者低得多的产品成本的技术生产能力。假如企业以获利作为全然目标的话，在充分考虑商品生命周期的基础上，只需等到一个新产品市场成熟，通过自身的低成本竞争优势，即使采取系统组合的方式同样能够通过价格竞争实现企业获利的目标。

更况且，那些技术上具有优势的企业，遵循李嘉图的比较成本原则，为了更有效、更节约地分配劳动和利用资源，即使生产自己所需的所有东西在劳动生产率上都居于绝对优势地位，也可不能对所有这些东西进行生产，而只生产具有最大优势的东西。那些不具有最大优势的东西由谁生产呢?因此，那些劳动生产率上不居于绝对劣势的企业，也能够通过采取OEM方式(原装设备生产商方式)实现企业获利的目标。

比如，我国广东格兰仕集团公司采取的确实是独树一帜的OEM模式。他同时向好几家

发达国家的系统制造商的系统产品提供零部件，并在成为“全球生产车间”的同时，成功地坐在了世界微波炉产销老大的位置上。他是如何做到的呢?格兰仕集团公司生产微波炉产品，往常需要进口微波炉变压器，价格昂贵。因此，格兰仕集团与欧美日企业商谈，建议他们都把生产线及其生产技术搬到格兰仕集团公司来，由格兰仕集团公司给他们打工，同时不赚他们的钞票。欧美日企业觉得如此十分合算，因此欣然同意。就如此，格兰仕集团公司将国内不的企业需要花费高昂外汇换来的生产线轻易拿了过来。由于一条生产线在外国一天工作6小时，一周4天，实际每周开工仅仅24小时。而格兰仕集团公司却一天24小时不休息，一天就干出了外国人一周的活，结果，其余6天差不多上为自己干。通过这种方式，格兰仕已与许多跨国公司进行了合作，除了微波炉，还做电饭锅、冰箱、空调等产品。 那个地点需要专门讲明的是，我们通常以追求技术开发的较高层次为荣，从而忽略了国内和国际市场当前的竞争因素，削弱了企业的比较优势。事实上，只有幸免与世界上的大企业直截了当交锋，着重发挥自身优势以谋求在市场上占有一席之地，才可能有利可图，进而进展自己。

因此，企业不能目光短浅、只顾眼前，一定要有担忧意识。以日本为例，在20世纪70年代往常，日本电子工业的重点放在了收音机、电视机、音像设备上，但随着劳动力价格的提高，日本逐步失去了家用电器上的比较优势，其产业进展重点不得不转向半导体器件、运算机、通信设备和办公设备上，家电的生产通过对外投资逐步转移至“四小龙”。随后，“四小龙”也像日本当年那样，开始了产品的升级换代，家电生产逐步转移到了东盟和中国大陆。咨询题是中国大陆也必定会随着经济的进展，提高土地费用、自然资源的费用及劳动力的工资水平。与此同时，随着亚洲其他相对不发达的国家，比如越南、老挝、柬埔寨和缅甸等国家相继开放市场，由于他们拥有更为廉价的劳动力、土地与自然资源，他们的经济进展和竞争，也必定会对中国生产电器等技术含量较{9的产品的企业构成威逼。 也正是由于后来者的威逼，中国生产较低技术含量产品的企业也必将跟随世界技术进展的潮流，逐步提高自身的技术竞争档次，走上以现代化设施和最新技术为基础开发高增值产品的道路。

二、跟随革新战略

什么叫跟随革新战略?我曾在《参考消息》上看到一位在日本生活了5年的新加坡人写的一篇对日本的感受，题目是《你的／变一变／确实是我的》。文章讲，日本是一个积极吸取外来资讯的民族。新东西进来，通过一段时刻的实验、变革，最后只留下他们喜爱的。比方讲，在中国领导人邓小平访日期间，邓小平的故乡四川，也成了日本流行的事物之一，到处差不多上四川餐馆。那阵子，专门流行麻婆豆腐，后来，餐馆广告就显现了一堆麻婆茄子、麻婆烧肉，……尽管依旧以麻婆作号召，但差不多由他们的手把里面的材料换掉了，变化出各种花样来，差不多日本化了。

从那个地点，我们能够看到，实施跟随革新战略有如此两个方面的好处： 1．借助强势

众所周知，美国人受美国移民传统的阻碍，认定发明与突破是企业进展的全然途径。受这种思想的支配，美国的企业界，乃至政府，崇尚发明远远胜过重视革新。然而，从经济的角度讲，美国企业技术上的优先地位，常常意味着创始者必须负担前期开发所需的巨额费用。而日本采取跟随革新战略，大大降低了前期研发的代价。比如，日本就曾花费700万美元引进起初美国投入2500万美元、历时11年才研究发明出来的尼龙技术。两年后，就获净利润9000万美元。 2．后发制人

实施跟随革新战略的企业必须十分强调在紧跟世界先进技术的同时，对这些先进技术进行二次开发。

众所周知，在商业竞争中，一种新技术咨询世之后，市场往往是多方面的。必须花费大量时刻、精力在产品的变化组合上。专门多的利润空间正是由这种变化制造出来的。在新产品面市之后，要通过长期的广告宣传、优质服务与不断完善，才能培养并逐步占据市场。因此，这种商品在市场上必须具有相当的生命周期才合算。但时刻一长，竞争对手可能会推出质量更好，功能更全，使用更简便的同类商品来争夺消费者。因此，从那个意义上讲，谁善于对既有产品作改革完善，谁就赢得了市场。 正是基于如此一种理念，日本企业更加强调竞争的优势第一是品质、革新，而不是创新。如此一来，日本企业就能紧随领导潮流的新产品，踩在开拓者的肩膀上，把资源的大部分投放在对既有产品的改良上，集中力量突破，进而采取“跳蛙式进展战略”，即采取跳跃几个技术等级，直截了当开发最尖端技术产品的战略，争取青出于蓝而胜于蓝，借此猎取最佳的回报。

在我国，对实施跟随革新战略的企业来讲，专门应该强调两个方面的能力，一是对引进技术的吸取能力，二是对引进技术进行革新的能力。企业要获得较高的技术水平，不仅要拥有先进适用的技术知识和技术装备，更重要的是要具备较高的与其相适应的总体技术能力。由于我国一些企业对其自身的总体技术能力未能予以充分重视，以为只要拥有了先进的技术设备，必定能具备精湛的技术水平。这种思想反映到技术引进工作中便是妄图仅仅通过简单的技术知识和技术装备的购买就使企业达到并保有先进的技术水平。然而，企业假如对引进技术的吸取能力十分薄弱，必定直截了当制约其对引进技术进行再革新的可能性，造成引进技术再革新能力的薄弱。因此，依旧先要抓好技术利用能力，其次是技术革新能力，但一定不要忽视技术革新能力。

俗语讲巧妇难为无米之炊。由于技术革新是建立在技术创新成果基础之上的，因此缺乏技术创新能力的企业必定存在两个后顾之忧。其一，假如企业需要借助的技术创新成果归属于其他企业，同时构筑有难以逾越的技术壁垒的话，企业的跟随革新战略只能成为空中楼阁。其二，当一个企业在技术上还处于相对滞后时期的时候，从技术先导企业转移技术成果是能够实现技术进步的。然而一旦那个企业具有了与技术先导企业相差无几的技术水平后，假如自己还不具备开发新技术产品的能力，势必会处于前有高山后有追兵的险境。比如日本的企业，他们之因此能进展到现在这种程度，是因为科技的缘故。然而，这些科学技术几乎差不多上从不处索取来的。当那些在人力资源及自然资源都更具竞争力的国家中的企业参与进来后，日本企业科学技术自主率低下的弱点显现无疑。这也正是日本经济在辉煌后连续低靡的缘由之一，而摆脱逆境的全然方式应该讲只有技术创新这条路了。 三、先导创新战略

应该讲，在技术不断进步，相对时空迅速压缩的世界中，关于那些处于人力资源及自然资源都差不多十分昂贵的地区的企业，不断开发新产品差不多变成企业盈利，甚至生存所必需的活动。正因为如此，关于英特尔、微软如此的企业来讲，他们的竞争优势只能是把创新放在首位。

因此，采取先导创新战略的企业，除了有他不得不如此选择的无奈外，还有许多积极的优势能够利用。比如：

创新者能够利用产权壁垒——商标注册与产权爱护，独享市场利润； 创新者能够在早期新产品稀缺时以高价猎取早期利润； 创新者能够抢先制定技术或其他相关活动的标准，形成制度壁垒，以迫使后来者采纳这些标准，从而持久地巩固企业的地位。假如后来者不采纳这些标准，顾客转而购买竞争对手的产品时必定会面临转换成本。

正因为创新常常展现出来的是新的美景，具有各种技术能力层面的企业都必将趋之若骛。因此，我们在那个地点探讨企业技术竞争的优先级，着重强调的是应依照企业自身状态

合理地编排企业的竞争优势，而不该顾此失彼。如此讲来，所有的企业都存在如何开发新产品的咨询题。

如何解决那个咨询题，依旧举一个老生常谈的例子：在20世纪70年代往常，国际市场上有两类运算机，一类是足有房间大小的柜式运算机，另一类是体积相当于一个书柜大小的小型运算机。由于半导体元件的微型化进展，看到个人运算机的进展前景并不需要什么专门的想象力，而且那些原先生产运算机的企业看起来理所因此地应是推出这类个人运算机的候选者。但实际情形却并非如此。大型运算机制造公司大致认为，假如真有低成本的个人运算机的销路，小型运算机公司确信可不能放过。然而，小型运算机公司偏偏没有如此做。他们以为向个人出售运算机相对向公费的单位出售运算机是有专门大难度的，他们不相信有多少人会在自己的家里安装运算机。结果，当时所有的运算机生产公司都错过了将运算机送到千家万户的机会。直到1977年，由两个美国毛头小伙子成立苹果运算机公司并开创了个人电脑市场后，先前的许多运算机生产企业才意识到了个人运算机市场的宽敞。 从那个例子里我们能够看到如此两个事实：其一，新的技术产品的增长点往往在规则之外或者讲是在市场缝隙处产生。其二，要想捕捉到企业创新的技术选择点，企业人的洞悉能力、创新精神以及适当的方法的结合已成为关键。

讲到方法，在那个地点从技术治理的角度强调“一体化创新”方式的价值。因为通过企业的实践体会归纳，技术创新的成功实现是企业研发、生产和销售部门都充分参与的过程。因此，排除各部门孤立性，减少从研发到规模生产以及市场实现道路上的组织障碍是极为重要的。在这种情形下，一体化创新成为重要而有效的创新方式。而在我国企业中，销售人员直截了当参与创新的功能相当薄弱，缺乏一体化创新能够讲是我国企业技术创新实施不力和成效不佳的重要缘故之一。为了排除创新治理一体化中存在的障碍，企业应该探究各种行之有效的方法，起码应该包括两个差不多方面。 1．重新界定销售人员的职能

重新界定销售人员职能的要紧目的，是使销售人员不仅仅能把已有的产品中意地卖出去，而且还能将未知的东西带回来，并推动研发部门的活动。

那个地点专门强调“推动研发部门的活动”这句话的目的，是期望企业能够建立起一个从销售的角度关心研发部门幸免走进研发陷阱的体系。那个地点所讲的“研发陷阱”通常是研发人员过分热衷于本职工作造成的。它包括技术陷阱和需求陷阱。

(1)技术陷阱是研发人员热衷于追求新的技术造成的。由于技术无止境，假如开发人员热衷于标新立异，就可能舍弃最擅长或最适用的技术，把创新当作练习，造成产品的不成熟。为了幸免此类现象的发生，销售人员适当的监督能够及时提醒研发人员不要为技术而技术，而要为产品而技术。

(2)需求陷阱是研发人员想象失控造成的。尽管在开发前期，企业通常会制定开发打算，但在开发的过程中，研发人员经常被激发出更多的想象，从而试图不断增加新的功能。这种追求完美的心理，所导致的后果常常是产品始终不能完成开发。为了解决如此的咨询题，单单从研发部门内部着手往往成效不佳，比较好的方法是从销售部门那儿锁定需求，****功能。假如需要的话，能够利用形成产品系列化的手段，把功能分时期实现。如此，既保证了产品的及时完成，又使产品开发能够升级换代连续不断。

2．从组织结合方式充分发挥企业的整合能力，减少创新过程中的风险

创新过程中的风险要紧有推测失误导致的失败、技术研发过程因种种障碍造成的中断、被竞争对手拔得头筹领先取得同一技术开发的成功而导致的缺失等等。关于创新过程中的风险治理与其他治理相比，还没有完备的判定标准，因此，企业应该整合研发、生产及销售等部门的力量，注意如此几个创新的差不多原则，以降低创新过程的风险：

(2)必须考虑生产、服务及爱护的经济性。比如，前不久倒闭的美国铱星公司的产品在

技术上是先进的，通信系统卫星之间可通过星际链路直截了当传送信息，这使得铱系统用户能够不依靠地面网而直截了当通信。但这也恰恰是造成系统风险大、成本高的缘故，况且要紧技术差不多上在空间的铱星上，爱护成本相关于在地面也高出许多。可见，假如一种产品在研制过程中只侧重技术上的完善，忽略了在制造方面的经济性或者运行的经济效益，如此，即使这种产品的技术性能再好，但其生产成本大大超过了当时的同类产品，因而也没有竞争性。

(3)选择技术开发项目的技术难度要求与企业技术水平相当。假如确实必要，能够采取技术贸易或联合开发的方式，补偿企业技术能力的不足。

(4)从企业规模考虑，一样不涉足风险超过其承担能力的开发项目。因此，也能够采取联合开发等方式，补偿企业资金的不足。 (5)遵循“中意原则”。新产品开发的要紧矛盾不光是技术，而且还包括时刻。在技术开发竞争中，竞争对手先取得了同一技术开发的成功常常使得企业研发前功尽弃，因为专利权只授予先申请者。因此操纵时刻是新产品开发治理的要紧内容。在操纵时刻方面，除了采取“并行开发”等手段外，一定要遵循“中意原则”。因为，人们在实际选择过程中，总是以中意与否加以判定的。假如企业过分追求产品特色、质量或服务水平，超出顾客需要，就要付出代价。那个企业相关于具有产品特色适度、质量适当、价格廉价的竞争对手，就会处于十分不利的境地。企业技术创新程度达到“中意”为止，能够幸免最优化所遇到的非惟一性困惑及不必要的坎坷。

在全球性企业竞争日趋激化的今天，产品创新周期越来越短，由此带来的代价应该引起我们关注。因为企业新产品的咨询世，也是对自己已有产品的威逼。假如购买者发觉产品更新换代的速度专门快，并造成现存产品的专门快过时，许多购买者可能就情愿等待技术的进步或产品价值下降趋于平缓。结果，企业新产品开发周期的过短，也必将腐蚀自己现有产品的销售市场，使得现有产品预期的销售目标无法实现。如何解决如此的咨询题?英特尔公司的做法是对新产品采取适度的投放规模，以讲明新产品无意替代现有的产品，而仅仅供给“高要求用户”这一细分市场，从而使他的新老产品满足不同层次的用户。

结论：关于企业来讲，并不存在绝对的能够比较的最佳技术战略。我们应该学会在不同的进展时期，采取不同的技术战略，排定各个技术竞争战略的优先等级。在本文终止前，我想再次强调一下，合理地编排竞争策略的优先级，必须基于三个方面：第一，必须认清企业自身的竞争优势，其次，必须围绕着企业的全然目标，最后，依照目标导向的原则，量身定制企业的战略方案。