第一章 诸论
1. ▲项目的概念：项目是一个专门组织为实现某一特
定目标，在一定约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
2. ▲项目的特点：①一次性②整体性③目的性④被限
制性
3. 工程项目的特点除了具有一般项目所共有的整体
性、目的性、一次性和被限制性等特点还具有特殊性。特殊性表现在两个方面工程项目实体的特殊性和工程项目建设过程的特殊性。
1) 工程项目实体的特殊性：①工程项目实体体型庞大
②工程项目实体在空间上的固定性③工程项目实体的单件性
2) 工程项目建设过程的特殊性：①建设周期长②建设
过程的连续性和协作性③建设过程的流动性④受建设环境影响大⑤工程项目的建设/生产过程和交易过程相交织
4. 工程项目分解：单项工程、单位工程、分部工程和
分项工程
单项工程：指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或效益的工程；单项工程由若干个单位工程组成。
单位工程：具有独立设计文件，可以独立组织施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。
分部工程：分部工程是单位工程的组成部分。它是按工程部位或工种的不同而做出的分类。
分项工程：分项工程是分部工程的组成部分。分项工程是通过较为简单的施工过程就能生产出来，并且可以用适当的计量单位，计算工料消耗的最基本构造因素。 5. 工程项目管理的三大管理目标：①质量控制②进度
（工期）控制③投资控制
6. 成功的项目满足六个方面：a满足预定的使用功能
要求；b在预算范围内完成；c在预定时间内完成；d使项目的相关各方面感到满意；e与环境协调；f工程项目具有可持续发展的能力和前景。
7. 工程项目的结构分解。即按系统分析方法将由总目
标和总任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元(工程活动)。工程项目结构分解可以按照一定的规则由粗到细，由总体到具体，由上而下地进行。它是项目系统分析最重要的工作。
第二章 工程项目决策立项与管理规划
1. ▲影响发包方式选择的因素：
工程项目参与主体
⑴发包主体|业主方a业主对建设工程项目的管理 能力。强DBB或者分项发包方式；弱：工程项目总 包或施工总包b业主方对建设工程目标的要求c业 主偏好
⑵工程承包方 数量多：EPC或DB 数量少：其他 工程项目特性
⑴工程复杂程度a工程复杂程度 大型DB或EPC ⑵工程规模 大型建设工程M-DB或M-EPC将整个 工程项目分成相互独立的几个子项，然后在子项工 程上采用DB或EPC发包方式
⑶对子项工程依赖程度a工程相对集中，子项联系
紧密 DBB（施工总包）、DB或EPC；工程相对分散或子项联系不多 DBB（平行发包）
建设条件和市场环境
2. ▲设计施工一体化的发包方式
1) DB方式：DB总包为业主提供一站式服务。优点：a
设计施工由DB总承包商负责，当项目出现质量问题时，责任十分明确，容易追究;b项目实施可以被显著加快；c设计施工一体化，有利于改善设计的可施工性，减少设计变更和索赔，降低工程投资；d总承包的单一责任制，减少了业主的协调管理工作量，有利于节约管理费。缺点：a在建设市场信用缺失的情况下，DB总包商在进行设计时，有增加工程造价的动机，业主难以控制;b业主丧失了对建设过程的监督和控制;c可能导致实施过程中DB总包商为控制成本而降低质量标准
2) EPC方式；EPC承包商承担了项目的设计、采购和
实施任务，并且承担了项目实施过程中的大部分风险。优点：a缩短了建设周期；b合同关系简单，组织协调量小。 缺点：a承包商之间的有效竞争不够;b业主面临较大的“道德风险”
3) CM-at risk方式：业主在设计阶段伊始选择CM单
位，并由CM单位直接与各施工分包商、供应商签署合同，希望利用CM单位的施工经验和管理协调技能，改善设计的可施工性，减少设计变更，缩短建设工期。 优点：a.项目参与方之间建立了合作关系，沟通与交流渠道畅通；b.CM单位的提前介入，改善了设计的“可施工性”，提高了施工效率。C.缩短了建设周期。缺点a.业主方对项目成本较难控制；b.选择理想的CM公司难 4.▲设计施工分离的发包方式（DBB）
1) 施工总包方式：业主首先委托咨询、设计单位进行
可行性研究和工程设计，并交付整个项目的施工详图，然后业主组织施工招标，最终选定一个施工总承包商，与其签订施工总包合同。
优点：a施工合同单一，业主的协调管理工作量小；b监理工程师代表业主利益对施工过程进行监督和控制，以及监理工程师与承包商作为两个独立实体间的相互经检查和制衡，有利于项目质量的保证；c业主对项目的实施过程和最终产品的质量有高度的控制权；d业主在项目实施前就可以获得可靠的固定价格。
缺点：a建设周期长；b设计与实施互相脱节，设计变更多；c对设计深度要求高
2) 施工平行发包方式：业主首先委托设计单位进行工
程设计，与设计单位签订委托设计合同。在初步设计完成并经批准立项后，设计单位按业主提出的分项招标进度计划要求，分项组织招标设计或施工图设计，业主据此分期分批组织采购招标，各中标签约的承包商先后进行施工。
优点：a利用竞争机制，降低合同价；b可以缩短建设周期；
缺点：a施工合同多，业主的协调管理工作量大；b设计变更多
5.业主方工程项目管理方式：①自主管理方式②委托管理方式③一体化管理方式 6.工程招标策划内容：
1) 工程招标方式选择：①公开招标②邀请招标
2) 评标方式选择：①专家评议法②综合评分法③最低
评标价法④最低报价法 7.工程合同策划内容：
① 工程合同文本选择
② 合同类型选择：根据工程计价方式，可将工程合同分为a总价合同b单价合同c实际成本类合同及其衍生合同
③ 特殊条款编制 8.▲组织结构策划：项目组织系统边界常见的两种界定： 1) 以项目为边界，将项目参与各方 视为项目组织子
系统，此时项目组织结构反映了项目业主方各部门之间、与其他项目参与方之间以及项目其他参与各方之间的组织关系；
2) 以项目某参与方的组织为边界，反映项目组织与项
目参与方组织之间的关系。（以此项为主） 9.▲经典组织结构模式及其特点
1) 线性组织结构模式及其特点：命令线性化。优点：
结构简单、职责分明、指挥灵活、工作指令唯一性。缺点：项目负责人责任重大，往往要求他是全能式的人物。线性组织系统要求组织的层次不要过多。 2) 职能组织结构模式及其特点：强调管理职能的专业
化。优点：有利于发挥专业人才的作用，有利于人才的培养和水平的提高。缺点：命令的多元化，各工作部门的界限不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大。
3) 矩阵组织结构模式及其特点：优点：充分发挥组织
中人力资源的作用，以较少的人力，实现对多个项目的高效管理。缺点：每一交叉点指令源有两个，最高指挥者的的协调量大。 10.项目组织结构设计/选择的原则：组织适应环境原则，目标统一有原则、有效管理幅度和合理分层原则、分工协调原则、合理授权和权责相符原则、信息传递灵活方便原则以及精干高效原则。 具体化：1力求项目管理决策路径短。2力求对项目目标的整体控制。3有利于发挥专业优势。4高效的利用项目管理资源。5力求组织结构具有灵活性和适应性。
第三章 工程项目招标与合同管理
1. ▲招标方式分类
1) 公开招标（指招标人以招标公告的方式邀请不特定
的法人或者其他组织投标的方式）
2) 邀请招标（指招标人以投标邀请书的方式邀请特定
的法人或者其他组织投标，接到投标邀请书的法人或者其他组织才能参加投标的一种招标方式，其他潜在投标人则被排斥在投标竞争之外）
? 区别：1发布信息方式不同：公告|投标邀请书2选择范围不同：潜在法人或组织，不知人数|已了解，数量确定3竞争范围不同：广|有限，易被提高合同价，或遗漏在技术和报价上更有竞争力的供应商或承包商4公开程度不同：较透明|易产生不法行为5时间和费用不同：时间长，费用高，难度大|时间短，费用低 2.工程分标考虑因素
1) 工程特点和施工特点。 2) 对工程造价的影响。
3) 施工进度安排。
4) 施工现场的地形地貌和主体建筑物的布置 5) 资金筹措的情况 3.工程分标的一般原则：
1) 各子项工程施工特性差异大时，尽量使每个子项工
程单独招标，做到专业化施工。
2) 根据总进度安排，对某些独立性较强，且又制约着
其他工程的子项工程宜首先进行单独招标，这对加快工程进度具有重要作用
3) 根据施工布置，相邻两标的施工干扰尽量要少，相
邻两标的交接处要有明显的实物标记，前后两标要有明确交接日期和实物标记，以减少相邻标的矛盾和合同纠纷。
4) 标分得较多时一般能更多地降低合同价，但会给业
主增加管理工作量，同时施工干扰也必然会增加，因此在分标时必须统筹考虑
4.▲招标文件的编制内容（招标文件是业主对工程招标和工程实施中各种问题的规定，是业主的期望，也是投标人报价、投标、作方案并实施合同的基础。）：
A.投标邀请书B.投标人须知C.合同条款D.技术规范E.设计图纸F.工程量报价表G.投标书格式和投标保证书格式H.补充资料表I.合同协议书J.履约保证和动员预付款保函
5.▲投标人须知内容：a工程项目简介b承发包方式c组织投标者到工程现场勘查和召开标前会议的时间、地点及有关事项d填写投标书的注意事项e投标保证f投标文件的递送方式g投标有效期h招标人拒绝投标书的权力i评标时依据的原则和方法审评方法j授予合同 6.资格预审：是对投标申请人整体资格的综合评定，包括法人地位、商业信誉、财务能力、技术能力、施工经验。
7.资格预审方法（对投标人的资格一般采取评分的方法进行综合评估）
8.资格预审应注意的问题：
1）在审查时，不仅要审阅其文字材料，还应有选择地做一些考察和调查工作。 2）投标人的商业信誉很重要
3）对拟承担本项目的主要负责人和设备情况应特别注意
4）联合体申请投标时，必须审查其合作声明和各合作者的资格
5）应重视各投标人过去的施工经历 9.评标程序和内容
评标委员会应由招标人代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。 10.评标工作可分为初评和详评两个阶段。
（１）初评：淘汰不合格的标书；初步备选的潜在中标人
条件：a投标书的有效性；b投标书的完整性；c投标书与招标文件的一致性：响应性、投标致函；d报价计算的正确性
（２）详评内容：技术评审：a施工方法、技术措施、进度计划、问题处理；b价格分析：总价、单价、构成比例合理性；c管理和技术能力评审；d商务法律评审：响应性检查
11.▲工程施工合同管理 1) 施工合同文件的形式
a) 一种称为综合标书，即将招标文件、投标文件、
澄清补遗，合同协议备忘录以及双方同意进入合同文件的参考资料汇总在一起，去掉重复的部分即成综合标书。
b) 另一种是重新编制过的合同文件，即根据招标
文件的框架，将投标文件、补遗和合同协议备忘录等内容一起重新整理编辑，形成一个完整的合同文件。
2) 施工合同文件的组成及解释的优先次序（在标准化
工程施工合同文本中，合同文件的组成及其解释的优先次序如下）：（1）施工合同协议书；（2）中标通知书；（3）投标函及其附录；（4）专用合同条款及其附件；（5）通用合同条款；（6）技术标准和要求；（7）图纸；（8）已标价的工程量清单或预算书；（９）其他合同文件
a、上述合同文件应能够互相解释、互相说明。 b、当合同文件中出现不一致时，上面的顺序就是合同的优先解释顺序。
c、当合同文件出现含糊不清或者当事人有不同理
d、在不违反法律、行政法规的前提下当事人可以通过协商变更施工合同。此变更的协议或文件效力高于其他合同文件签署在后的协议或文件高于在先的。 e、招标文件其实应是最高的，不响应招标文件早就是废标了。所以招标文件不在“施工合同”的解释顺序里，但可以在施工合同中约定招标文件为合同的组成部分。
12.工程施工合同管理一般问题 1) 发包人的工作（义务）
a) 办理土地征用、拆迁补偿、平整施工场地等工
作，使施工场地具备施工条件，并在开工后继续负责解决以上事项的遗留问题。
b) 将施工所需水、电、通讯线路从施工场地外部
接至专用条款约定地点，保证施工期间需要。 c) 开通施工场地与城乡公共道路的通道，以及专
用条款约定的施工场地内的主要道路，满足施工运输的需要，保证施工期间的畅通。
d) 向承包人提供施工场地的工程地质和地下管
线资料，对资料的真实准确性负责
e) 办理施工许可证及其他施工所需的证件、批件
和临时用地、停水、停电、中断道路交通、爆破作业以及可能损坏道路、管线、电力、通讯等公共设施法律、法规规定的申请批准手续（证明承包人自身资质的证件除外）。
f) 确定水准点与坐标控制点，以书面形式交给承
包人，进行现场交验。
g) 组织承包人和设计单位进行图纸会审和设计
交底。
h) 协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑
物、构筑物（包括文物保护建筑）、古树名木的保护工作，承担有关费用。
2) 承包人的工作（义务）
a) 根据发包人的委托，在其设计资质等级和业务允许的范围内，完成施工图设计或与工程配套的设计，经工程师确认后使用，发生的费用由发包人承担。
b) 向工程师提供年、季、月工程进度计划及相应
进度统计报表。
c) 根据工程需要，提供和维修非夜间施工使用的
照明、围栏设施，并负责安全保卫。
d) 按专用条款约定的数量和要求，向发包人提供
在施工现场办公和生活的房屋及设施，发生费用由发包人承担。
e) 遵守有关部门对施工场地交通、施工噪音以及
环境保护和安全生产等的管理规定，按管理规定办理有关手续，并以书面形式通知发包人。发包人承担由此发生的费用，因承包人责任造成的罚款除外。
f) 已完工工程未交付发包人之前，承包人按专用
条款约定负责已完工程的保护工作，保护期间发生损坏，承包人自费予以修复。要求承包人采取特殊措施保护的工程部位和相应追加合同价款，在专用条款内约定。
g) 按专用条款的约定做好施工现场地下管线和
邻近建筑物、构筑物（包括文物保护建筑）、古树名木的保护工作。
h) 保证施工场地清洁符合环境卫生管理的有关
规定。交工前清理现场达到专用条款约定的要求，承担因自身原因违反有关规定造成的损失和罚款。
i) 承包人应做的其他工作，双方在专用条款内约
定。承包人不履行上述各项义务，造成发包人损失的，应对发包人的损失给予赔偿。
3) 工程师的产生和职权
工程师：监理单位委派的总监理工程师；发包人指定的履行合同的负责人。
a) 发包人委托监理。 b) 发包人派驻代表。 c) 工程师更换。 d) 工程师的职责。 4) 工程师的职责。
a) 工程师可委派工程师代表。 b) 工程师发布指令、通知。
c) 工程师应当及时完成自己的职责（工程师应按
合同约定，及时向承包人提供所需指令、批准并履行其他约定的义务，否则发包人承担延误造成的追加合同价款，并赔偿承包人的有关损失，顺延延误的工期。） d) 工程师做出处理决定。 5) 项目经理的确认和职责
项目经理是由承包单位法定代表人授权的，派驻施工场地的承包单位的总负责人，他代表承包人负责工程施工的组织、实施。
（1）项目经理确认。项目经理一旦确定后，承包人不能随意更换。
（2）项目经理的职责。
1）项目经理向发包人提出要求和通知。 2）组织施工。
6) 施工组织设计和工期
(完整word版)工程项目管理考试重点
