葛洲坝集团第二工程有限公司管理提升活动第
二阶段专项提升工作方案
按照中国能建、集团股份公司关于管理提升活动的总体部署和要求，公司已全面完成管理提升活动第一阶段两个环节的任务。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二阶段工作，安排部署专项提升计划和任务，根据集团股份公司第二阶段专项提升工作方案，结合公司实际情况，特制定本工作方案。
一、工作目标
（一）企业管理制度建立健全。全面建立健全公司规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。
（二）基础管理明显加强。管理的标准化、制度化、规范化建设取得重大成果，在解决制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。
（三）管控能力明显提升。公司各级单位贯彻应用先进管理理念、技术和方法得到有效应用，干部职工纪律严明、执行能力强，企业整体管理有序、协调高效的运转机制进一步完善。
（四）企业改革成效显著。企业内部资源整合持续推进，资源配置不断优化，基本实现集约化经营、专业化发展，区域化模式成效显著。
（五）管理创新机制完善。管理创新工作体系进一步健全，形成全员参与管理创新的文化与氛围，管理创新成果得到有效转化，管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。
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（六）综合绩效明显改善。成本费用、管理漏洞、重大风险等得到有效控制，财务状况不断改善，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式的促进作用明显增强。
二、工作内容
第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间从2012年11月至2013年8月。本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。
（一）制订方案、细化措施环节。（2012年11月－12月） 各单位要高度重视管理提升活动，精心组织，整体谋划，根据公司17个专项提升活动实施方案以及本整改方案，制定本单位切实有效的第二阶段活动整改方案，分解各项任务，明确工作目标，细化工作措施，确定工作进度，加以落实。
（二）专项提升、全面整改环节。（2013年1月－8月） 围绕贯彻落实公司管理提升活动的总体目标要求，认真整改存在的问题，从本单位本部门实际出发，细化方案，明确目标，量化内容，制定具体实施措施。在适当时候，针对企业管理中出现的问题，要将管理专家“请进来”对企业做咨询诊断，并对管理干部进行管理现代化知识讲座。公司还将树立管理提升活动标杆单位，组织各单位人员参观学习。
三、工作计划及进度安排
第二阶段是管理提升活动的攻坚阶段，为确保第二阶段各项工作扎实有效开展，公司总部各部门、所属各单位要认真做好以下五个方面的工作：
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1.在第一阶段自我诊断的基础上进行一次复诊，规范自我诊断的方法，明确自我诊断的重点。2012年12月25日前完成。
2.针对公司各部门、各单位的自我诊断报告，由管理提升活动领导小组办公室研究确定公司专项提升活动项目。该项工作已于2012年11月25日完成。
3.按照公司制定的管理提升活动整改方案部署，以实施各专项管理提升为重点，全面整改在企业管理上存在的问题，实现全面管理提升。2013年6月15日前完成。
4.根据管理提升活动的进展，公司将对所属单位管理提升活动进行督导及检查（检查时间安排见2013年在建工程巡查），并适时组织召开管理提升活动交流大会。2013年6月15日前完成。
5.对全面开展管理提升活动开展情况进行第二阶段总结，形成第二阶段管理提升活动总结报告。2013年6月30日前完成。
四、主要管理短板和瓶颈问题
结合公司组织的检查和所属单位自我诊断报告，同时结合前三季度的生产经营情况，总体上，公司及所属各单位主要存在以下几方面的管理短板和瓶颈问题。
1.市场开发签约质量不高。从公司中标签约情况看，虽然中标总额较往年有了一定提升，但总体上中标质量不高，项目主要是以自营型为主，能够支撑公司长远发展的大项目、好项目少，公司有效市场储备任务严重不足。而且已签约的部分新项目开工率不足，实施性不强，导致公司发展后劲不足。
2.项目管控能力下降。随着国家建筑业管理体制更加规范，要求更严，标准更高，企业施工生产成本和合同履约风险将可能进
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一步加大，面临履约风险持续加大的压力与考验。且随着公司不断发展壮大，管理资源相对摊薄，资源不足的矛盾逐渐显现。各类不规范的管理行为和各种管理低级错误频频发生。这对我们解决规模扩张和资源不足的突出矛盾，确保安全生产和全面履约，提出了更高的要求和更大的挑战。
3.国际板块风险逐步增大。在国际业务市场上，由于经济危机持续深入的发展，支付风险加大、盈利空间缩小、竞争更加激烈、投资环境变数增多等问题，国际业务面临变数增多。而且随着公司国际业务不断发展，企业面临的各种风险将逐步加大，这对公司未来对于管控国际项目的能力提出了更高的要求。
4.资金管理方面压力较大。由于经济危机影响，业主单位通过多种方式转嫁风险，使得我们应收账款增多，变更索赔难度加大，导致所属项目部上缴费用困难，严重影响了公司正常的生产经营资金所需，企业资金管理链条安全形势严峻，公司面临资金压力风险较大。
5.区域化管理模式发展不均衡。公司推行区域化管理模式已有三年半时间，各种制度逐渐完善，成效已经较为明显，部分区域分公司发展速度快，质量好、对公司市场开发的贡献再次上升。但当前区域化发展的突出问题是各单位之间发展不均衡，整体水平和管理层次仍停留在初级阶段，部分区域机构发展停滞，“等靠要”思想严重，与我们强化基层单位市场开发和项目管理能力的推行初衷相比，没有充分发挥出其应有的推动和促进作用，部分区域化机构优势没有较好体现，劣势却被明显放大。
6.物资、设备管理水平有待提高。在物资、工程招标采购方面，
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基层企业人员缺乏相关管理知识，业务素质需进一步提高；缺乏“程序规范化、过程痕迹化”的管理，特别是物资采购“议标、邀请招标”操作不规范。对于好的机电物资管控经验推广力度不够。
五、重点领域改进措施
针对管理中存在的突出问题，公司初步拟定在以下重点领域加强整改，不断规范企业管理，提升管理水平。
1、加强生产经营管理。 分管领导：周 伟 责任部门：工程管理部
改进措施：走好新型模式道路，提高总部、区域公司对对项目部的管控能力；做好项目前期策划，严格合同管理，优化资源配置，确保在建项目全面履约；深入检查重点工程以及滞后、亏损项目，发现问题，立即提出解决方案，消除隐患；通过变更索赔依法保护自身利益，争创效益。
2．加强财务与产权、资金管理。 分管领导：王 均
责任部门：财务与产权部、资金中心
改进措施：做好应收账款催收工作，确保资金回笼，筑牢资金链；创新融资方式，改善融资结构，解决短贷长投问题，降低资产负债率；加强财务监管，建立防治“小金库”长效机制；进一步提高总部资金归集率，降低资金的闲置率，提高资金的利用率，最大限度降低财务成本。
3．加强市场开发组织与管理。
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