公司及项目部管理办法
（征询意见版）
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项目部管理办法-征询意见版
项目组织管理
公司对项目部采用项管部管理，项管部经理负责项管部内的项目协调，公司总体控制；不符合项管部管理的由公司直属管理。项管部经理、项管部划分及项目经理根据工程分布实际情况调整。
项目确定后，公司生产副总根据项目情况及公司项目分部确定项目归属项管部，与项管部经理沟通后按照公司规定协调项目管理人员、设备、物资、资金等。
行政管理流程图
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管 理 流 程 图
项管部划分 公司直管 第一项管部 第二项管部 第三项管部 项管部经理 刘忠池、姚海明 陈兴华 杨建国 李睿 项目部 国外 特殊项目 备注 原则上项管部同时不超过3个项目部
项目部人员岗位
序 类 别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目负责人 技术负责人 质量员 成本员 资金管理员 安全员 后勤 施工员 技术员 工作 负责项目技术问题 负责项目质量控制 项目成本控制 项目资金使用控制、考勤 工地的安全和文明施工 负责后勤生活工作 负责工地的正常施工 负责现场的技术落实 现场材料的供应和购买 现场机械的运作 工 作 内 容 协调甲方和外部事宜，主持项目直属部门 项管部、经理室 总工室 总工室 成本部 成本部 安全部 工程部 物机部 物机部 上升空间 项管部经理 项目经理 工作表格 项目成本核算表 项目计划 质量控制表 技术主管 成本统计 项目资金台账 工程部 项目经理 技术主管 物机部 安全台账 施工日志 工程资料 物资台账 设备台账 10 材料员 11 机管员
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公司项目职责权限划分表
类别 项目部 提出申请要求，寻找相关项管部经理 项管部内部协调意见，寻生产副总 公司范围内协调，提出解决方案由总经理决定 公司范围协调，3万以内48小时解决；提出解决方案由总经理决定 提出项目经理、技术主管由总经理决定；其余人员与项管部经理协调确定 确定公司指导价、合格分包商名录 汇总报总经理决定 总经理 24小时确定解决方案，48小时解决 督促公司物机部24小时解决或开始执行确定的方案 原则支持生产副总意见 设备资源，3天内无结果必须找相关资源，3天内未解使用 向项管部经理汇报。 决向总经理汇报。 物资误差率低于10%。 机具 人员误差率低于10%。 调配 根据实际情况提出申请，根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过物机部调配 根据工地开竣工情况，就近组织并按照公司流程通过人事部调配 不超出指导价5%；B类供应商可以确定；其他情况与总经理沟通确定 申请不超过30%的预付款；申请不超过50%结算金额；单次申请不超过5万 特殊情况由总经理确定 不超过5000元的签证确根据实际情况提出申请劳务格供应商原则可以确定 分包 申请不超过30%的结算在指导价范围内、A类合特殊情况一事一定 决定后直接安排工程部、财务办理 资金万。 使用 金额；单次申请不超过3分包作量结算，下月初寄回公认；超出范围的与总经理算单结算 结算 司 协调确认 每月25日按照合同、工指导工程部按照合同结抽查 计价过2周未完成计价向项结算 管部经理汇报。 熟悉合同、按月计价，超项管部内总体要求完成70%以上计价，项目完成一月内完成结算 组织协调，2周内未解决汇报总经理；项管部内需完成70%收款 催促项管部经理进行计价并提供帮助 协调经营部确认分歧并量化，报总经理确定对策。 帮助项管部经理、项目经理协调 协调总包领导 按合同收款，过程收款未收款 达到50%必须向项管部经理汇报，1个月未解决向总经理汇报。
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公司项目部管理办法范文 - 图文
