卫生洁具雇员流动成本计算公式详析

雇员流淌成本计算公式详析

默洛尼卫生洁具(中国)有限公司人力资源经理 丁亚铭

我们首先来回忆一下前文提到的雇员流淌成本的两个常用公式。

公式一： 雇员流淌成本/Employee Turnover Cost = （离职雇员的全年工资收入/Annual Salary of the Leaver + 企业为离职雇员投入的福利成本/Benefits Invested by the Company for the Leaver）X 损耗率/Attrition Rate 讲明：

1. 离职雇员的全年工资收入指雇员全年的税前工资和奖金或佣金。

2. 企业为雇员投入的福利成本要紧指企业为雇员投入的差不多养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职雇员全年工资收入的50%-70%左右。每个都市征缴的比例或每个企业因自身

的缘故所列支的福利成本比例会有所不同。

3. 目前相当一部分企业事实上并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。

4. 损耗率要依照具体的岗位来确定。依照多种资料显示，一个职位流淌成本的损耗率占离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。 企业应依照职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。

5. 应用本公式计算企业总的流淌成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类不（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类， 在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类不内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流淌成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流淌成本，最后相加得出企业总的流淌成本。 6. 本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流淌成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的阻碍较大。

接下来，我们来详细介绍一下流淌成本计算的第二个公式。

公式二： 雇员流淌成本/Employee Turnover Cost = 离职成本/Separation Cost + 岗位空缺成本/Vacancy Cost + 替换成本/Replacement Cost + 培训成本/Training Cost + 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost – 节约的成本/Saved Cost

公式二是依据流淌成本的五个模型（见本报在6月9日发表的“企业利润的无形杀手--雇员流淌成本”的介绍）及有关实际操作综合而成。由于本公式对流淌成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。

为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类不背后的常用成本科目进行细分并提供有关讲明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他治理人员使用。

成本类不A: 离职成本/Separation Cost 具体科目 参数或讲明 ? 公司在离职雇员任职期例如：IT 岗位、治理岗位、 产间为其培训、教育和资格证书品经理岗位。内训和外训等 获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。 ? 知识产权的流失成本一年工龄，知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技为离职雇员全年工资的50%，每能等） 增加一年，流失成本增加10%。 ? 有关客户、供应商因雇采购、物流和销售岗位。 员离职而中断、或维持和恢复建立一个新客户的成本要比留成本 住一个老客户的成本高5倍。 ? 有关联络和政府关系因如公关经理岗位 雇员离职而中断、或需要加强维持和恢复成本 ? 公司历史、文化的流失相当于离职雇员年工资收入的成本 ? 离职经济补偿成本 50% 每服务一年，支付相当于离职雇员本人一个月的工资。 ? 其他额外的经济补偿成一般为离职雇员2-5个月工资 本 ? 离职面谈成本 前后至少2次。每次1小时 ? 结算未用完的年假成本 按日均工资结算 ? 结算未调休完的加班成相当于日均工资的本 150%--300%。 ? 部门主管和人力资源部2小时/人 安排临时替补的成本 ? 其他雇员辞职引发的连“磁铁效应”。离职雇员同时带锁流淌成本 走其他雇员或其他雇员受离职雇员的阻碍后提出辞职。 ? 有关部门办理雇员离职有关部门：共计2-3小时 手续的成本 离职雇员本人：前后8小时 ? 雇员离职期间制造的工相当离职雇员全年工资收入的作场所暴力、蓄意破坏或制造30%-100%左右。 干扰成本 ? 与离职雇员有关的劳动一个完整的过程需要100个小时仲裁和法律诉讼成本以及企左右 业有关人员的参与成本 离职成本小计 成本类不B: 岗位空缺成本/Vacancy Cost 具体科目 参数或讲明 ? 内部雇员填补空缺成本 岗位一般空缺周期为45-60天 ? 需要额外加班的成本 按实际计算 ? 需要额外临时工的成本 按实际计算 ? 需要外包工作的成本 按实际计算 ? 主管级人员协调完成空按可能的时刻和小时成本计算 缺岗位工作的成本 岗位空缺成本小计 成本类不C: 替换成本/Replacement Cost 具体科目 ? 内部招聘专员就招聘甑 参数或讲明 选录用等工作的预备成本，要整个过程需要招聘专员30—100紧包括确定招聘策略、招聘渠个工作小时 道、修订岗位描述、预备招聘广告和初选、考试和测试等 ? 广告、猎头和网上招聘2,000元-100,000元 成本 ? 内部雇员推举奖励成本 1,500元-3,000元 ? 接收和预览简历成本 ? 笔试和测试成本 ? 面试成本 5-15小时或5元/份 100-500元/人/次 一般前后要2-3次面试，有3-5人参与面试，每次1-2小时 ? 面试、笔试和测试地点100—1000元/天 使用成本 ? 内部候选人参加内部面2-5小时 试、笔试和测试离开本岗位的成本 ? 招聘员和用人部门主管一般需要二个工作日。前后有人或候选人的面试差旅成本（交力资源部和用人部门主管等2-3通费、住宿费、伙食费和面试人参加。 地租赁等） ? 商讨候选人录用的成本 用人部门和人力资源部 ? 候选人健康检查成本 100元/人/次 ? 背景调查成本（邮件或约计50元/次 电话） ? 录用通知预备、发送和1小时 或 100元/份 签回成本 ? 工资福利差异成本 新雇员的工资减去离职雇员的工资（+/-） ? 异地工作成本 房租、补贴、交通等 ? 录用报到前的预备工作办公室、电话、办公用品、通讯成本 ? 办理录用手续的成本 号码、名片、工作服和工具等。 前后要15小时 ? 新雇员在试用期内工作一般由人力资源部和用人部门动态的跟踪和反馈成本 主管承担。期限为3-6个月。 一般为每月1-2次。每次0.5小时 替换成本小计： / 成本类不D: 培训成本/Training Cost 具体科目 参数或讲明 ? 上岗前的培训预备成本 名单、通知、日程、地点预订、设备、办公用品，需要培训主管3小时的时刻。 ? 各部门培训师的成本 累计40-80小时不等 ? 专门或一对一的培训成20-50小时 本 ? 设备或系统操作证培训16-24小时（一般为外训） 成本 ? 培训资料成本 100-500元/套 ? 培训室、设备、办公用100-1000元/天 品、水电使用成本 ? 培训学员的工资和福利按100小时计算 成本 ? 本地培训员的餐饮成本 100-150元/天 ? 外地培训员的差旅费成住宿、伙食、交通等， 每人每本 天平均500元左右 ? 培训治理（考试、记录）、由人力资源部负责， 约需2-5跟踪和反馈成本 ? 短期内再培训成本 培训成本小计： 个小时 累计40-60小时 / 成本类不E: 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost 具体科目 参数或讲明 ? 离职雇员在参加公司培生产率损失差不多上为100% 训期间损失的生产率成本 ? 离职雇员提出辞职前预备面试、查阅资料等。 1-2个月左右损失的生产率只有平常生产率的70%-80% 成本 ? 离职雇员提出辞职后只有平常生产率的50%—70% 1-2个月内损失的生产率成本 ? 内部候选人参加内部招生产率损失为100% 聘损失的生产率成本 ? 损失的销售成本 销售员：将销售区域内的预算销售分解成每周销量，然后用得出的每周销量乘以该销售岗位包括培训在内的空缺周数。 非销售员：将全年的销售除以职员数，得出年人均销量，然后再算出每位职员的周销售量。用周销售量乘以岗位空缺的周数。 ? 面试人员在面试期间损生产率损失100% 失的生产率成本 ? 部门主管生产率下降成生产率下降30% 本 ? 离职雇员对部门下属或生产率下降30%左右 整个部门生产率的阻碍成本 ? 空缺岗位损失的生产率无人替补，损失相当于离职雇职成本 员资收入和福利的100%； 有人替补，损失相当于离职雇职员资收入和福利的50%； ? 人力资源部生产率下降生产率下降30%左右 成本 ? 离职雇员对其他部门雇生产率下降10%-40% 员士气阻碍而导致他们生产率下降的成本 ? 新雇员损失的生产率成按每月获得20%-25%生产率计本 算，平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。 ? 新雇职员作失误导致的 可可能或按实际计算 成本 ? 新雇员对其他部门造成生产率下降10%左右 的生产率阻碍成本。 小 计： 成本扣减（-）F 具体科目 参数或讲明 ? 新雇员的工资与原雇职新雇职员资低于原雇员 员资的差异 ? 岗位空缺后节约的工资没有招聘 和福利 ? 新雇员的绩效优于离职上岗后六个月以内 雇员 ? 新雇员在企业内产生的上岗后六个月以内 短期和长期的积极效应 小 计： 总 计（A+B+C+D+E-F） 讲 明：

1. 上述所列为目前计算流淌成本时经常用到的要紧成本科目，在此基础上可接着细分， 但在计算一个具体岗位的流淌成本时一般可不能同时用到所有的科目。使用者可依照各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。 2. 有些成本类不下的科目能够陈列在另一成本类不下。如离职雇员申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类不。

/ 3. 利用公式二计算时， 首先要列出与离职和入职雇员有关的人员名单。他们要紧是离职和入职雇员、离职和入职雇员的主管和/或经理、离职雇员的同事、人力资源经理、招聘经理、培训经理、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室雇员等。 然后依照不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本，再依照参与的时刻计算出小时数，最后相乘得出每个岗位或雇员的流淌成本。由于版面缘故，本人在具体科目和参数或讲明之间略去了三列内容， 它们是小时成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时，可加上这三列内容。关于有些较难量化的成本科目（无形成本），只能凭经验得出合适的参数来进行计算。 4. 上述表内的有关讲明和参数仅供参考。在某些关键岗位上，雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。而一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时刻，有的岗位甚至需要要16-24个月。

5. 另外，计算企业流淌成本时要考虑有些可扣除的因素，要紧包括：

雇员离职后岗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所发生的成本低于离职职员的总成本（工资、奖金和福利等）。

新招雇员的直接成本（工资、奖金和福利）低于离职雇员的直接成本（工资、奖金和福利等）。 新雇员的学习曲线损失（Learning Curve Loss）较小，能在短期内适应并产生比离职雇员更

高的生产率(Performance Differentials)。 新雇员引进所产生的“鲶鱼效应”。

我们通过对上述公式二的详细剖析能够清晰地看出每位雇员离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的成本。公式二比公式一显得更具体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理雇员离职手续的同时，清晰制定一份离职雇员的流淌成本表，勾勒出每位雇员离职对公司所造成的阻碍。如此做有着显著的积极意义，一方面它能够让企业各级治理人员全面了解每位雇员或每个岗位一旦发生流淌会发生的流淌成本，改变往常对流淌成本的肤浅而又片面的认识；另一方面它能够促进企业各级治理人员在用好人、留好人等方面采取

更积极的措施，在降低雇员流淌率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率，从而使雇员流淌成本那个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再生中心。

雇员流淌成本（Employee Turnover Cost）是指由于雇员自愿（要紧指辞职）或非自愿（要紧指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。雇员流淌成本是目前多数企业在治理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流淌成本的理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。

下面我们来看一下目前对雇员流淌成本认识上的一些现实。 现实一: 大多数企业将雇员流淌成本狭义地理解为离职成本（离

职雇员流淌的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特不是雇员流淌导致企业生产率下降等的无形成本。事实上雇员流淌的无形成本远远高于雇员流淌的有形成本。

现实二: 大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流淌尤其

是雇员自愿流淌时，往往只想到企业当前人力资源的损

失或流失，而忽略或低估雇员流淌对企业造成的专门经济损失以及雇员流淌对企业造成的中长期的阻碍。

现实三: 企业治理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇

现实四: 现实五: 现实六: 员是能够进行培训和开发以达到企业进展的要求，但确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发觉这些公司的高层治理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员资高出30%-50%的工资。这是导致目前部分企业雇员流淌率偏高从而导致企业雇员流淌成本不断攀升的一个重要缘故。

目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员

流淌成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本预算。

企业中绝大部分的中层经理关于本部门雇员流淌成本

包括有形成本漠不关怀，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。

大多数企业的中高层治理人员没有意识到雇员的流淌

成本已成为当今企业治理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。

现实七: 大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流

淌率（Employee Turnover Rate,因此对雇员流淌率的计算存在专门大的差异），但由于本身缺乏对计算雇员流淌成本重要性的认识，不清晰雇员流淌成本的具体构成、流淌成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算雇员流淌成本，尤其是无形成本。

现实八: 大多数企业的人力资源部没有对雇员流淌投入回报

（Return on Investment-ROI）作系统分析，“有空缺

就补上”的现象十分普遍，没有对流淌的缘故和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。

那么，企业从一个雇员的流淌开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？依照行业、学术团体以及咨询机构的研究表明雇员的流淌成本存在较大的差异，这要紧受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的阻碍。我们来看一下国外的一些统计资料。

依照William M. Mercer 1998年就雇员流淌的调研显示，参加调研公司中有55% 的公司可能雇员的流淌成本为人均10,000美元， 有10% 的公司可能雇员的流淌成本为人均40,000美元。

依照Manchester Consulting 1998年的研究发觉，有65% 的公司雇员流淌成本为每人1,000-10,000美元，有10%的公司雇员的流淌成本每人超过20,000美元；

依照美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告， 饭店的年平均流淌成本高达631,400美元

依照“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道， 许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1,500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3,000-5,000美元之间；保险公司每个招聘的平均成本为35,000美元左右；

依照CEL & Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11,333美元。

依照The Resource Development Group 的报道，替换一位年工资收入18,000美元的客户服务代表的成本可高达58,000美元；

依照国外最近的一篇报道，招聘一位高级治理人员的直接招聘成本就达到250,000美元；

上述的这些成本只是整个雇员流淌成本中的有形成本，仅是冰山的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。

那么上述这些成本是如何样计算出来的呢？无形成本又是如何样计算的呢？要回答这两个问题，我们必须先了解雇员流淌总成本和流淌成本模型，再了解流淌成本的计算公式。 雇员流淌总成本

雇员流淌总成本一般是指雇员流淌过程中发生的成本之和。它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以依照具体岗位确定的损耗率(Attrition Rate) 。那么福利成本和损耗率又是多少呢？我们来看一下国外的一些统计资料。

依照Advantage Hiring的 Pat Hauenstein 的假定， 雇员流淌成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的35%。但那个可能是十分保守的。

依照Robert Gately在其“雇员流淌成本/Cost of Employee Turnover”一书中应用的流淌模块,作者同样宣

称，雇员的流淌成本为离职雇员全年工资收入的25% 左右，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的30% 左右。

依照Barbara Ettore(1997) 在其著作Employee Retention: Keeping the Cream 一书中可能，雇员的流淌

成本为离职雇员全年工资收入的25%。

依照美国劳工部（The US Department of Labor）的可能，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一（33%）。

依照美国治理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%， 对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。 依照The Saratoga Institute1997年的可能，雇员的流淌总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%； 依照William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，假如考虑所有的流淌因素，雇员流淌总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。

依照William G. Bliss的报告，在治理和销售岗位的雇员的流淌成本可高达离职雇员全年薪酬的200%--250%。 从以上资料我们能够看出， 企业（要紧为美国企业）为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30% 左右，损耗率范围是在25%--250%之间。但由于缺乏对流淌成本的细分，

这些可能是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流淌成本的可能并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。依照Fitz-enz,1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流淌成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。 流淌成本模型

上述流淌总成本的计算方法是十分差不多和简单的。尽管这些方法可能在一些类不上依据了对成本的可能，但如此的可能结果会因依据的工资收入差异而产生差异。而流淌成本模型

（Turnover Cost Module）使用成本类不，通过对成本类不的细

分来产生差异，如此的差异反过来又提供更精确的流淌成本结果。下面就流淌成本的五个模型作一简单介绍。

模型一：The Advantage Assessment模型/The Advantage Assessment Model

由Advantage Assessment, Inc.提供。该模型要紧采纳了离职雇员数和这些离职雇员的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的雇员总数。

模型二: Sorensen & Jones 模型/Sorensen & Jones’Model

由Sorensen(1995)和Jones(1999)建议的一个计算雇员流淌成本的相似模型。该模型包括三个差不多成本类不：

1）雇佣成本 2）培训成本 3）损失的生产率成本（指新雇员和离职的雇员之间工作绩效差异而导致的生产率下降。） 模型三：People Sense 模型/People Sense Model

由People Sense 公司提供。本模型包括了模型二中的三个差不多费用类不， 同时增加了空缺成本（Vacancy Cost）这一类不。本模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利，福利为离职雇员全年工资收入的25%。企业内的雇员数也必须提供。 模型四：Casico 模型/Cascio’s Model

Cascio模型讲明了四种成本类不：1）离职成本 2）替换或招聘

成本 3） 培训成本 4）学习曲线损失（指新雇员的生产率未必经常低于离职雇员的生产率）

模型五：综合模型Comprehensive Model

综合模型是依照多个作家以及公司（Bliss; Fitz-enz, 1997; Pinkovitz, Moskal, & Green, 1997; Fitz-enz, 1998;Brown, 2000）的描述综合而成。本模型要求在计算雇员流淌成本时必须

包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。

流淌成本计算公式

以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算雇员流淌成本时要用到的要紧成本类不。在此基础上，我们能够得出以下两个流淌成本的计算公式。

公式一：流淌成本 = （离职雇员的全年工资收入 + 企业投入的福利成本）X 损耗率

公式二：流淌成本 = 离职成本 + 岗位空缺成本 + 替换/招聘成

本 + 培训成本 + 损失的生产率成本 – 节约的成本. 公式一是依据上述的流淌总成本概念建立的。 在公式一中，损耗率要依照具体的岗位来确定。依照上述资料显示，损耗率在离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。 关于公式中的福利成本，中国国内三资企业为雇员投入的福利成本相当于雇员全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。应用公式一尽管方便简单，但计算出的流淌成本受工资和损耗率的阻碍会显得比较粗略和笼统。公式二是依据流淌成本模型概念建立的。由于公式二对流淌成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流淌成本要比公式一精确和具体得多。

为更好理解流淌成本对企业底线利润的阻碍， 我们来看一

个用公式一计算出来的实际例子。

上海某外资销售公司，去年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分不为35,000元和40,000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20,000元(仅以年均工资为缴费基数的55%)。该企业的雇员流淌率在22%，假如将销售岗位流淌的损耗率设定在150%， 那么，该销售公司全年的流淌成本如下：

?

人均流淌成本=(35,000元 + 40,000元 + 20,000元) X 150% = 142,500元

?

全公司流淌成本：142,500元 X (350人 X 22%) = 10,972,500元

如将佣金一并作为福利的缴费基数和流淌成本的计算范畴， 该公司全年流淌成本达到1,343万元左右，而实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。 其他部分有形流淌成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层治理人员绝没有认识到公司的流淌成本一年高达1097万元左右。

由此可见，企业的雇员流淌成本已成为企业人力资源治理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，阻碍雇员的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析雇员流

淌成本对企业来讲是具有十分积极和重要意义的。因此，在分析企业流淌成本的同时，我们不应否定企业雇员适当的流淌对企业产生的积极意义，尤其当企业流走一个不受欢迎的雇员后引进一个高素养的人才，如此的流淌必将对企业产生积极的效应。所谓的“鲶鱼效应”、“引进一匹狼，带出一群羊”，必将会增进雇员之间的竞争意识、自我学习意识，从而增强企业的竞争实力，促进企业更好的进展。（完）