企业管理学(平时作业)

企业管理学平时作业（华南理工大学网络教育2021）

（一）简答题

1．简述宏观环境分析的基本步骤。

答：宏观环境是指可以广泛影响特定空间范围内所用市场、行业和企业战略行为的各种外部因素，分析的内容包括社会文化、政治与法律、经济、技术、人口、自然等因素。 宏观环境分析的步骤：1、确认影响企业战略选择的重要外部环境因素。2、确定宏观环境中的关键因素。3、预测关键因素的变化趋势。4、判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。

2．简述影响供应商讨价还价权力的主要因素。

答：一个行业平均盈利水平的高低与该行业上游的供应商讨价还价权力大小密切相关，因为下游行业企业与上游供应商的关系就是讨价还价的关系。

影响供应商讨价还价权力的主要因素：1、供应商所处行业集中度高。2、所供应的产品几乎没有替代产品。3、购买者对供应商来说不是重要顾客。4、所供应的产品对顾客非常重要。5、所供应的产品是非标准化的。6、所供应的产品转换成本高。7、供应商容易进行前向一体化。

3．什么是企业战略承诺？其核心内容是什么？

答：战略承诺是企业在综合考虑自身资源、能力和外部环境变化趋势的基础上，基于企业的核心价值观而向企业利益相关者所做出的一种根本性和长期性的承诺，这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列重要的战略选择。

其核心内容是：1、企业的经营目的：经营目的是对企业之所以存在，并区别于同类企业的最本质的表述。2、企业的经营范围：经营范围是指企业为满足特定顾客的某种诉求，而在行业（业务）与市场两个方面做出的选择。3、企业的经营方式。4、构建竞争优势的关键领域。5、企业对利益相关者的关注。

4． 简述低成本定位战略企业如何建立成本优势。

答:低成本定位战略是一种可以分别在广泛和狭窄两个市场上使用，通过建立和发挥各种成本优势，力求占据低成本位置的战略。 1、顾客诉求的选择。

低成本定位战略所瞄准的顾客对产品（服务）的性能与质量的诉求相对大众化的或者标准化，但是对产品或者服务的价格相对比较敏感。

低成本定位战略具有以下基本特征：（1）主要提供相对标准化的产品或者服务，一般不会针对狭窄的市场开发性能和质量特别高的产品或者服务；（2）产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，一般不会刻意在产品或者服务的性能或者质量上超过顾客的期望；（3）产品或者服务的价格相对比较低。因此在面对性能、质量与价格取舍的时候，实施这种定位战略的企业会在保证基本性能和质量的前提下，更偏好于保证价格的竞争力。 2、建立成本优势的主要领域。

针对目标顾客的价值诉求，实施这种定位战略企业的基本战略选择是在保证产品或者服务的性能与质量达到行业标准或者能够为多数顾客所接受的情况下，通过有效和有效率的管理努力降低产品或者服务的成本。 3、价值创造活动组合的特点。

为了有效实施低成本定位战略，企业不仅需要在上述一个或者多个领域中建立和发挥与降低成本有关的资源与能力优势，甚至核心专长，而且需要围绕低成本定位战略的实施构建和磨合整个价值创造活动组合或者系统。 4、低成本定位优势的可持续性。

（1）通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。一般情况下，如果新的进入者对在经营规模、生产效率和学习成本等方面获得超越现有企业的成本优势，它们是不敢贸然做出进入该行业的决策。（2）在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品或服务的价格。在这个时候，具有低成本优势的企业正好发挥自己的优势而保持或者提升自己的讨价还价的权利，并且总是能够“笑到最后”。因为随着整个行业企业数量的减少，低成本定位的占据者将会存活下来，并且最终逆转与顾客讨价还价的权力。（3）在供应商讨价还价权力上升的情况下，低成本定位企业的采购规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。如果连低成本定位的企业都无法消化成本上升的压力，那么其他企业早就已经迫于成本压力而退出。最终的结果可能使制造企业与供应商的关系发生扭转。（4）在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与低成本定位的企业进行正面竞争。即使发生正面的价格战，得益的一般也是具有低成本定位的企业，因为其较低的成本意味着，当其他的竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。（5）当替代产品在性能上增加威胁的时候，低成本定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的价值竞争力。

5． 简述动态竞争的特点。

答：动态竞争是指企业在越来越动态的经营环境下竞争。经营环境的动态化正在越来越明显地从外部威胁着企业竞争优势的可保持性。在特定行业内，某个（某些）企业采取的一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，是一种动态竞争互动的过程。

动态竞争的特点主要表现在以下几个方面：

1、动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都在不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。

2、竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动已经成为制定竞争和营销战略的决定因素。

3、任何企业的先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的学习、模仿和创新性行为所影响。先动优势的大小取决于竞争对手反击的

4、竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是需要预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

6．简述企业竞争互动中的关键成功因素。

答：1、明确竞争互动的动因：（1）了解竞争的态势。（2）预测竞争互动的结果。（3）分析自己的资源和能力。

2、选择竞争对手：（1）分析互动双方的市场和产品共同性。（2）分析互动双方的资源相似性。

3、分析先动与跟进者的优势与劣势：（1）先动者优势。（2）跟进者优势。（3）先动者与跟进者优势的转化。

4、预测竞争对手的反应：（1）竞争行为的性质。（2）参与者的声誉。（3）市场和产品依赖度。（4）资源的可利用度。

5、了解竞争互动中关键成功因素：（1）质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件。（2）规模在竞争互动中具有相互矛盾的作用。（3）速度在动态竞争中具有越来越重要的作用，这不仅体现在先动优势方面，而且体现在跟进者跟进的速度方面。（4）创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。

6、判断优势可保持性：经过一个竞争互动的过程，赢得竞争互动的一方取得了竞争优势。但是，企业战略管理者必须能够判断所取得的竞争优势是暂时的还是具有可保持性的，这种判断将决定企业战略管理者如何对待某种竞争优势。

7、竞争优势发挥的战略选择：在对竞争优势可保持性做出正确判断之后，企业战略管理者需要考虑如何发挥所获得的竞争优势。对于所获得的短期竞争优势，企业战略管理者需要发挥企业家精神，快速和大胆地将这些优势发挥出去，然后再用所获得的收益去实施建立新的竞争优势；为了有效发挥企业的竞争优势，企业战略管理者需要考虑所处行业或者市场的生命周期特点。在行业或者市场生命周期的早期增长阶段，发挥竞争优势的主要目的是迅速扩大生产和市场开拓能力，提高市场占有率；在行业或者市场生命周期的后期增长阶段，发挥竞争优势的主要目的是提高产品的研发能力，迅速开发和占据主要的细分市场；在行业或者市场生命周期的成熟阶段，发挥竞争优势的主要目的是不断巩固市场的垄断地位。

7．简述相关行业多元化组合的管理模式特点。

答：1、相关行业多元化组合的绩效优于单一行业和主导行业组合，这主要是因为相关行业多元化的企业涉及多个具有相关性的行业，通过组合经营与管理，有效地利用这种相关性，尤其是竞争优势的转移、共享可以达到降低风险、降低交易成本、扩大规模与范围经济效益的效果。随着行业多元化程度的增加，到达高度不相关多元化之后，通过组合经营和管理，不仅无法取得各种组合效益，而且可能会增加代理成本、经营风险和财务风险，甚至抵消了不相关行业多元化的一些独特优势（财务经济和分散风险），导致高度行业多元化企业“折价”（conglomerate discount）。因此，企业绩效比单一行业或者主导行业组合更低。