第二十二讲 渠道管理决策
课目名称 第八章 分销渠道策略 第三节 渠道管理决策 结合现代物流的特点，要求学生掌握物流的概念、物流教学目标 管理的范围及其内容，了解物流的基本功能及其合理化的措施、原则。 教学重点 教学难点 教学方法 物流的概念、管理的范围及其内容 物流的功能及其合理化管理 教学过程中注重理论联系实际，教学中涉及到一些物流管理的过程、技法及实物问题，应尽量通过幻灯片的方式进行教学，以便增强教学的生动性、形象性，使学生有很清楚的学习掌握知识的过程及其认识。 一、课堂讲授 1、物流的含义与职能 2、物流的目标 3、物流的规划与管理 4、物流现代化 二、课堂讨论 1、郭国庆：《市场营销学》，中国人民大学出版社，2001、5 教学内容 结构要点 参考书目 1、 吴健安：《市场营销学》高等教育出版社，2002 2、 屈云波：《实例化市场营销学》： 企业管理出版社，2003
【本讲教学内容】
案例 海尔集团的物流运作
采购事业部、配送事业部、储运事业部，有三个JIT，海尔的物流能力是取得竞争优势的核心能力之一。
第三节 渠道管理决策
一、物流的含义与职能
（一）物流的含义
所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。
物流的任务，涉及原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执行，并在取得一定利润的前提下，满足顾客的需求。
（二）物流的职能
物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。包括产品的运输、保管、装卸、包装、信息传播及规划生产水平和存货水平。
二、物流的目标
（一）顾客服务产出与投入
物流的一项基本产出就是对顾客服务的水平，它是用来吸引潜在顾客的有力武器。 顾客服务的内容包括： 1、产品的可得性。
2、订货及送货速度，包括普通订货速度和紧急订货速度。 3、存货或缺货的比率。 4、送货频率。
5、送货可靠性，包括小心照护、轻拿轻放以及损坏补偿等。 6、安装、试车及修理服务。 7、运输工具及运输方式的选择。 8、免费修理或分别计价。
企业一般根据竞争者的现行顾客服务水平来确定自己的顾客服务水平，应考虑整个物流系统的总成本，而不是个别成本。
（二）各职能部门之间的冲突情况
企业的各种物流活动具有高度的相关性，企业应从整个物流系统来考虑制定物流策略，而不应只着眼于各个职能部门。
（三）物流目标
1、将各项物流费用视为一个整体。 2、将全部市场营销活动视为一个整体。 3、善于权衡各项物流费用及其效果。
三、物流的规划与管理
Ｄ＝Ｔ＋ＦＷ＋ＶＷ＋Ｓ式中： D为物流系统总成本； T为该系统的总运输成本； FW为该系统的总固定仓储费用； VW为该系统的总变动仓储费用；
S为因延迟分销所造成的销售损失的总机会成本。
在选择和设计物流系统时，要对各种系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。企业有以下几种选择：
（一）单一工厂，单一市场 （二）单一工厂，多个市场 1、直接运送产品至顾客的战略。
2、大批整车运送到靠近市场的仓库的战略。 3、将零件运到靠近市场的装配厂的战略。 4、建立地区性制造厂的战略。 （三）多个工厂，多个市场
四、物流现代化
物流现代化需要多种技术支撑，包括： ? 条形码（Bar Code）
? 电子货币（指各金融交易卡）
? 电子收款机（Electronic Cash Register，简称ECR） ? 电子数据交换（Electronic data interchange，简称EDI）
案例：
宝洁中国公司的乐与苦
对宝洁的误读
宝洁的中国之旅始于1988年8月18日，合作伙伴是广州肥皂厂，当是中方是绝对控股。13年过去了，中方股份为断减少，到2000年，只有象征性的1%.
发生变化的当然不单纯是股权之变。实际上在这13年里，宝洁与时俱进，不断的调整自己的目标。现在，它把目标锁定为“融入中国人生活”。
他们愿意一而再、再而三地讲一段无法考证的野史：当年中国驻南取暖使馆被炸后，有人号召抵制美货，而宝洁产品竟然不在其列。
宝洁说，我们不是美国公司，不是跨国公司，在中国，我们就是个中国公司。这个逻辑是如此递推的：在过去的13年里，宝洁先后投下了9亿美元重注，共缴纳税收56亿元，宝洁共有4500人，99%是中国人，原材料的80%完成了本土化――凭什么说我们是外国公司？
但是相当多的业内人士不这么看。他们反驳说，保守地估计，宝洁去年的营业额在200亿无左右――你告诉我，有多少利润流向海外？
更令他们难以忘怀的是，宝洁最初带给业界的惨痛记忆，当时国内日化行业兵败如山倒，曾经有多少民旅品牌为宝洁祭旗？
梦魇时分
宝洁进入中国，事实上是一个蓄谋已久的运作。1988年10月，第一批海飞丝洗发水下线。支持每飞线下线的背后，是宝洁从1985年就开始进行的广泛的市场调研。
1988年的天依然是计划经济的天，天空下是单调的生活方式，宝洁的到来为消费者提供了更多选择机会，同时也是国内日化行业梦魇时分的开始。
作为应变之策，合资风潮一时浪起。而就是这一点，导致业界对宝洁的广泛批评。民族品牌遭到普遍的暗算。
比如说，1995年公布的10大日化品牌中，有6家合资，其中5家被外方控股，控股后原有品牌即被雪藏。
1994年的熊猫在国仙洗衣粉市场上依然风光无限，但是寒意与日俱增，与宝洁合资就成为逻辑之必然。在事后看来，当时的股权安排事实上留有极大隐患。
北京日化二厂以厂房、品牌作股35%，宝洁控股65%，同进宝洁出资1.4亿元买断“熊猫”品牌50年的使用权。
当时大概没有多少人想到，地宝洁来说，这笔买卖再划算不过了。宝洁不动声色地灭掉
了一个强劲对手，更重要的是，它还解决了进入的时间壁垒、渠道壁垒以及人力资源壁垒。
类似的一幕也发生在上海的美加净身上，只不过这一次主角变成了联合利华。 与此同时，宝洁旗下的“碧浪”、“汰渍”异军突起，分裂天下。
但是，单纯把民族品牌的全面溃退归结为祸出合资，恐怕难以令人信服。很简单，当年那些坚持独立道路的，而今安在哉？
失之东隅收之桑榆
就在国内日化企业陷入普遍的焦灼心态时，鲜为人知的是，宝洁同样陷入痛苦之中。 宝洁担心的，是它的成熟商业模式不完整地在中国复制，而这一点，将使它的运营效率在为降低。
事实上，跨国公司一直遵循的一个铁率，就是“follow your customers”（追随客户）以及“global key accounts”（全球协议伙伴）。如果这个梯队不能完整复制，那么宝洁在中国本质上就不是一个完整的宝洁。
比如说，宝洁的全球物流供应商和零售商是由沃尔玛承担，但在中国，由于政策障碍，沃尔玛始终在大门外徘徊。
改变这一切的办法只有一个，那就是在国内重建一稇相对完善的商业链条。
宝洁草创之初，90%的原材料需要进口，而现在，这个数字变为80的原材料完成了本土化。这意味着本土商每年获利约21亿元的大定单。
一批具备国际化水准的供应商崛起，对日后日化新势力起至关重要。
同样受益的还有国内的物流业。在这个意义上，可以毫不客气地讲，广州宝供物流公司的刘武，是一个被宝洁改变了命运的人。
1995－1997年，宝供成为宝洁全国铁路运输的独家代理，赚取了第一桶金，宝供也凭此一跃，成为国内真正意义上的第三方物流商。
坐在广州26层高的宝供大厦里，面对着信托IT系统连接的30多家跨国公司，刘武肯定会有一种恍若隔世的感觉――1994年，刘武还仅仅是一个小小托运部承包人，而去年他的净利润当在3000万元以上。
当大批的国内日化品牌倒在宝洁面前之时，宝洁重建商业链的努力，却使我们受益非浅――不仅仅是因为它提供的商业机会，更重要的是它传递出来的商业意识与商业理念。
宝洁梦醒
但是宝洁独木遮天的岁月终于出现转折。就在悲观情绪蔓延之时，一大批品牌却在迅速崛起。
其中最耀眼的，当属丝宝集团旗下的舒蕾销售，去年销售额超过14亿元。这个数字意味着，如果换算成单一品牌，舒蕾已经丝毫不亚于宝洁。
如果扳着指头细数，大概每个人都能说出三五个品牌，比如说奥妮、索芙特、拉芳。 仅以2001年7、8月份为例，在晚上7－9时的黄金时段，广东卫视和珠江台播放的
洗发水广告就有30个品牌。
这还是看得见的东西，令宝洁头疼的是，还有大量的江湖品牌，据说，单广东一省，就有两千多家之余。
宝洁发现，它开始陷入大小品牌的汪洋大海之中。 围攻宝洁
在这些新入场者中，既有原告的从业者，也有宝洁原来的原材料供应商、分销商，甚至有些是宝洁的内部员工。
而这一切，基本上是学习宝洁的结果。
宝洁最为人乐道的东西是：对消费者隐秘需求的深刻洞察，其次是研发能力，再其次是运作严谨的市场营销以及品牌运作能力。
现在，他们开始以宝洁之道还治宝洁之身。
甚至宝洁之道也并非无懈可击。比如说，业界普遍认为，宝洁之所以导致群狼环伺，一个根本性因素是宝洁自身的创新占有能力弱化。
飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣是宝洁的四大花旦，合计市场占有率超过70%。但是市场观察人士认为，这中状况很难延续，因为“他们的品牌日渐老化“。
在品牌屏障被撕破一道缺口后，宝洁的产品功能的差异化优势不复存在，宝洁失去了第二道屏障。
第三道屏障出现在价格策略。宝洁、联合利华奉行的是撇脂策略，由此留下了一个巨大的市场黑洞――市场缺乏中低档价位的产品。
这一个市场进一步蚕食了宝洁的销售通路。因为中低档更能为经销商带来利润。“卖大品牌是门面问题，卖中低档品牌是利润问题。”一个深谙此道的日化企业销售总经理说。
资料来源：缩编自栗源“生活在宝洁周围”，广州，南方周末，2001.10.18。
课堂套论：
中国家电行业营销重点的转变，终端时代到来。
市场营销教案 - 渠道管理决策
