泛微OA项目管理经验浅谈
(一) 项目启动
与商务及售前人员交接项目信息。了解项目背景，项目售前过程，接收项目售前资料。此阶段目的是研究合同内容并主要了解如下信息： ? 合同实施范围，包含开发范围 ? 合同的实施周期
? 甲已双方的权力和责任 ? 项目验收的方式及验收标准 ? 主要的项目干系人
? 回款方式及回款时间(作为乙方比较重视该条)
过往的经历中，参与售前时会屏蔽一些难以实现的内容，未参与售前时会分析出难点。乙方常有的做法是需要识别商务人员线下所做的承诺。
因为组织人员少，项目组的组建往往很简单，小型项目往往只有项目经理一个人。大型项目会有借调兄弟单位人员的情况，例如空港恒银金融项目曾借调实施人员两人，开发人员两人，最多时项目组人员为七人共同工作。
召开项目启动会，目的是获取甲方高层的支持、明确双方的职权、提前沟通项目风险点、普及OA项目管理的注意问题以降低甲方领导的期望值。
(二) 实施规划
现场调研
通过借用其他同类型项目的经验，整理调研模块、问卷，以便更快捷的在调研过程解释清楚需要收集的资料，如整理知识目录模板、门户素材模板、工作流程模块、组织结构及人员信息表等。通过会议、访谈的形式了解用户的业务流程和现状。归纳用户需要，此时也会留意挖掘需求以便在合适的时间节点提出二期建设及优化建议，适当时也会作为实施难点缓期实施的替换条件。
现场调研完成后签署调研完成确认书，以便强调实施范围的确认及开始下一阶段的工作。 以往的做法是调研阶段时间要紧凑不可拉的太长、调研实施人员不可太多、调研可以反复沟通确认以确保需求了解充分。
实施方案制定
根据调研报告及调研资料编制实施方案，大型项目的实施方案需要整理的特别细致，具体的数据表的字段名称、大小等。在制定实施方案过程中也会有回头确认调研信息的情况。项目经理在制定实施方案时需要选择成本比较小的实现方式，此时也会分解任务以便为项目实施计划的制定做准备。最终需要甲已双方签署实施方案后开始实施。 实施计划制定
根据实施方案及甲方的项目周期要求，分析需要哪些任务、预期目标、时间节点、任务关系及人力资源。同时制定汇报机制，项目组内任务分配如何检查、项目进展向甲方汇报的方式及周期。如迪安汽车配件项目前期阶段向甲方早晚汇报两次，早上汇报本日工作内容，晚上汇报实现进度，随时调配资源和识别风险。后期时每周汇报即可。
(三) 项目执行
项目执行阶段尽量寻求资源的最大利用化。具体表现在调研模板整理后导入OA系统内，如组织节后及人力资源模板、工作流程模板、知识目录模板。项目组成员的经验作为负责该项项目的条件。
项目执行阶段记录调整过程，尤其是记录需求变更的过程。
项目执行阶段注意项目进度，随时调配资源以求满足项目进度，加班是常有的事情，需要照顾到项目成员的情绪，需要考虑到外调人员尤其是开发人员的精力。
项目执行阶段往往的做法是发挥甲方人员的功能，调用甲方的系统管理员以节省成本和满足项目进度。
实施阶段后期要出具项目实施完成确认书，要达成项目验收标准的确立。
(四) 项目验收
项目验收可分阶段性验收，根据实施范围、项目验收标准来验收。往往验收方会提出一些条件，项目经理要识别哪些是范围外的内容、哪些是可以验收后实现的。往往乙方会参与到甲方的系统推广过程中，为甲方提供推广方案。
出具双方签署的项目验收报告。
(五) 售后交接
实施方案、实施计划与进度、项目需求变更单、干系人登记册、产品网络配置等整理成册移交给售后运营人员。电话沟通项目的注意事项，检查是否有未实现的内容、甲方感兴趣的二期需求等。
OA系统项目管理经验浅谈V1.0 - 图文
