织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在战略分析中也应加以考虑。
（二）企业经营战略对组织机构的影响
战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织机构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。
（三）企业规模对组织机构的影响
规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。
不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。企业规模大直接增加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加；另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。
人员越多、专业性越强导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度，影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。管理层次增加，促使分权增多，导致对标准化程
度的要求上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，必然引起规范化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。
（四）技术力量对组织机构的影响
有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。技术本身发展对企业管理产生较大的影响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。当技术和其发展能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。
（五）人力资源对组织机构的影响
人力资源对组织架构设计的影响目前在许多企业还没有引起足够的重视，但是在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。人员素质对于组织架构的主要影响包括：
集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。
部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。
协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设计。
因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为
是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。
新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。
四、现代企业组织机构设置的调整思考。
（一）要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。
万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。
做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为\瘦型结构\。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。外资企业基本都是这种\瘦型结构\。 所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。
（二）组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。
（三）职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。
按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。
要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。
（四）外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。
实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体有几个弊病：
①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。
②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。
③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，成为企业经营管理的全才。负责人多，是现代管理的一大弊病。
坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：
一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。
另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。
坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，把担子挑起来。
（五）业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。
目前，国外管理学有一个词叫\，它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。
在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在国外就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而国外企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。国外企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。
现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，就深刻体会到，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。
正因为\业务流程合理化\有大的潜力，所以国外把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是国外新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。
（六）组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场
试论现代企业制度的组织机构设置和调整
