绩效管理考点

由天下分享时间：2024/12/13 17:22:49 加入收藏我要投稿点赞

绩效管理考点总结

第一章绩效与绩效考核

1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。

答：1）“绩效”就是“完成工作任务” ；“绩效”就是“工作结果”或“产出”；“绩效”就是“行为”；“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体；绩效＝做了什么（实际收益）十能做什么（预期收益）。2）绩效管理的真正意图是关注未来。它不仅仅要看员工当前做了什么，更要关注将来还能做什么，能给公司带来什么价值。 2. 绩效考核效果不理想的原因有哪些？

答:1）被考核者 :不明白目的而担心；害怕批评与惩罚。2)考核者：认为绩效考核无意义；担心与员工发生冲突。3)绩效考核制度：绩效标准不准确；没有绩效反馈。第二章从绩效考核到绩效管理 1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。

答：1）过程的完整性：绩效管理是一个完整的管理过程；绩效考核是管理过程中的局部环节和手段。2）侧重点：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺；绩效考核侧重于判断和评估，强调事后的评价。3）出现的阶段：绩效管理伴随着管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定的时期。

2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？

答：1）有效弥补绩效考核的不足；2）绩效管理可以有效地促进质量管理；3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突； 5）绩效管理可以节约管理者的时间成本；6)绩效管理可以促进员工的发展。 3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。

答：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。1）绩效管理与工作分析的关系：工作分析提供了绩效管理一定的分析依据。2）绩效管理与薪酬体系的关系：职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。3）绩效管理与人员甄选的关系：绩效考核是对人过去表现的评估，可以作为历史资料进行有效的甄选。4）绩效管理与培训开发的关系：绩效评价的结果和面谈结果，可以帮助主管和员工共同实施培训开发。 4.绩效管理的基本流程是什么?你认中国企业普遍缺失的是哪个环节？其后果是什么? 答：（1）流程：①绩效计划与指标体系构建；②绩效实施；③绩效考核与评价；④绩效反馈与面谈；⑤绩效考核结果的应用。（2）缺失的是第五个环节，绩效结果的应用。(3)现代绩效管理的目的，更注重的是员工能力的不断提高，绩效的持续改进和发展。如果将评价结果束之高阁、置之不理，会导致员工不能即使认识到自己工作中的优缺点，对于以后的绩效考核会产生厌恶和不重视，影响企业的高效和可持续发展。第三章绩效计划与绩效指标体系构建

1. 制订绩效计划的原则是什么？

答：1）战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。 2）可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。

2.什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的关系是什么？

答：1）绩效指标：考核的内容和方向。2）绩效标准：绩效指标的程度或多少。3）关系：先有绩效指标，后有绩效标，准两者缺一不可。

3.提取绩效指标的方法有哪些？

答：1）工作分析法； 2）个案研究法；3）业务流程分析法；4）专题访谈法：专题访谈法有个别访谈和群体访谈两种；5）经验总结法：可分为个人总结法和集体总结法两种。6）问卷调查法：按答案的形式分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。 4.确定绩效指标权重的方法有哪些？

答：共五种：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法。第四章绩效管理的过程控制

1.对常用的绩效沟通方式加以比较。答：1）书面报告——员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。优：看报告的时间由管理者决定；培养员工的系统思考能力和书面表达能力。缺：信息单向流动；容易流于形式；适用性有限。 2）定期面谈——面谈前应该陈述清楚面谈的目的和重点内容，让员工了解与他工作相关的一些具体情况和临时变化；面谈中重点要放在具体的工作任务和标准上；面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方案。优：员工易对管理者产生亲近感，气氛融洽；沟通程度深，沟通障碍少。缺：守沟通能力和行为的制约。3）管理者参与的小组会议或团队会议——除了进行沟通外，管理者可以向员工传递有关公司战略的信息、传播企业文化、统一价值观、鼓舞士气、消除误解等。优：缩短信息传递的时间和环节；便于团队沟通。缺：需要进行选择性过滤。 4）非正式的沟通。优：形式多样，时间地点灵活，办事效率高，有利于沟通。缺：缺乏正式沟通的严肃性；并不适用于所有情况。

2.绩效信息收集的内容有哪些？

答：1）目标和标准达成（或未达成）的情况；2）员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；3）证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；4）对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据；5）你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。 3.简述绩效信息的收集方法。

答：1）观察法——主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。 2）工作记录法——通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。 3）他人反馈法——管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。

第五章绩效考核与评价

1.相对评估法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的?

答：相对评估法主要包括简单排序法、交错排序法、配对比较法和强制分布法。

1) 在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。2) 交替排序法是将需要进行考核的所有下属人员名单列举出来，然后就某一考核要素来考核哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的，最后再在剩下的员工中挑出最好的和最差的；依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。 3) 配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。4) 强制分布法:该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。

2.绝对比较法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？

答：绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核法。

1) 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。

让被考核者主动的对自己的表现加以反省和考核。2) 业绩评定表法主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。3) 因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。4) 360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理用途。

3.比较几种常用的绩效考核方法。

答：常用的绩效考核方法包括强制分布法、业绩评定表法、360度考核、关键事件法和行为锚定等级评定表法。 1）强制分布法：:该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。优：有利于管理控制；可以消除趋中效应和宽严效应。缺：不能进行部门比较；被考核者缺乏行为指导。2）业绩评定表法：主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。优：操作简单、迅速。缺：没有明显界限；不能对过去业绩和将来业绩同时考评。3）360度考核：360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理用途。优：信息更全面；存在偏见较少；有助于员工的自我发展。缺：考核工作量增长；易出现相互矛盾的考核信息。4）关键事件法：利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。一般有如下三种方法：年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级表。优：具有说服力。缺：须具备详细、连续的工作记录；当即有好的，又有坏的关键事件时，该方法易出现误差。5）行为锚定等级评定表法：它是传统业绩评定表和关键事件法的结合。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。优：考核简单，考核结果准确性高。缺：比较麻烦，行为锚的设计复杂，技术要求高。 4.考核者的心理和行为误差主要有哪些？

答：主要有晕轮效应；趋中效应；近期效应；对比效应；过宽或过严倾向和个人偏见。 5.介绍绩效考核中的不同考核主体。

答： 1）.上级考核：由员工的直接上级和间接上级对员工进行考核。优：有充分的时间考察下属；有动机考察下属。缺：不能准确地了解下属的协作能力和人际关系能力。

2）.同级考核：由被考核者的同级对其进行考核，这里的同级不仅包括被考核对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。优：信度和效度都很高，是工作绩效的有效预测因子；可以对被考核者的管理能力、合作能力等提供较为客观的意见。缺：同级之间会产生利益上的冲突，从而导致绩效考核结果的可信度下降。应该使用匿名的方式来进行。

3）.自我考核：自我考核的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，该理论认为：许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考核，并采取必要的措施进行改进。但员工对他们自己的工作绩效所做出

的评价一般总是高于主管人员或同事对他们所做出的绩效评价。

4）.下属考核：优：下级考核给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多地是基于强调管理者提高管理技能的考虑，而不是为了对实际的工作绩效进行考核。缺：下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考核，其考核的结果信度通常会较低。

5）.顾客考核与供应商考核：有些员工的工作产出是直接提供给客户的，那么客户对该员工所提供的工作产出是否满意、以及对该员工在与客户打交道时的行为表现是否满意，对被考核的员工和整个组织来说都是非常重要的。这种做法是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的考核主体引导被考核者的行为。更重要的是，由于顾客的满意度成为组织成功的关键影响因素，这类组织通过将顾客作为评价主体，以促进员工更好的为顾客提供服务。

6.如果你是企业管理者，你会选择哪种绩效考核方法？为什么？

答：我会选择360度考核 + 关键事件法。

360度反馈的信息更全面；存在偏见较少；有助于员工的自我发展。缺：考核工作量增长；易出现相互矛盾的考核信息。而关键事件法具有说服力。缺：须具备详细、连续的工作记录；当即有好的，又有坏的关键事件时，该方法易出现误差。

第六章绩效反馈

1.绩效反馈主要分为哪几类？

答：1）按照反馈方式，分为语言沟通、暗示及奖惩等方式。 2）按照反馈中被考核者的参与程度，分为指令式、指导式、授权式。 3）按照反馈的内容和形式，分为正式反馈和非正式反馈两类。

2.绩效面谈的内容是什么？

答：1）工作业绩；2）行为表现；3）改进措施。 3.如何组织一次绩效反馈？

答：1）拟定面谈计划；2）面谈资料的准备3）员工准备；4）SMART原则；5）开发有效的反馈技能。

4.简述绩效面谈的策略。

答：1）贡献型（工作业绩好+工作态度好）——在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）——沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度。3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）——以制定明确、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度掩盖工作业绩。4）堕落型（工作业绩差+工作态度差）——重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。第七章基于目标管理的绩效考核

1.如何在企业中推行目标管理考核法？

答：1）绩效目标的设定；2）制定被考核者达到目标的时间框架；3）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较；4）制定新的绩效目标。

2.目标管理考核法对我国管理实践的影响是什么？

答：1）中国传统文化与目标管理隐含的“有责任心的工人” 假设是相通的；2）目标管理更好地体现了道家文化，反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想；3）中国封建制度形成的金字塔式科层制结构和人们对上级无条件服从的意识，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施。

3.目标管理给现代绩效管理带来什么样的影响？

答：1）目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想； 2）员工参与管理为现代绩效管理思想在

企业成功运作提供支持；3）目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高。第八章基于KPI的绩效考核

1.企业在导入KPI时有哪些必要条件？

答： 1）搜集并分享背景资料； 2）确认使命、愿景和战略；3）KPI考核的支持环境。 2.设计KPI的基本思路是什么？

答：1）明确企业的愿景和战略；2）确定企业的关键成功因素；3）确定关键绩效指标和绩效标准；4）关键绩效指标的分解。

3.简述构建KPI体系的程序。

答：1）工作产出的确定；2）建立考核指标；3）设定考核标准；4）审核关键绩效指标。第九章基于平衡计分卡的绩效考核 1.平衡记分卡的四个角度是什么?