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中层管理人员绩效考核办法
下层管理人员绩效考核办法 中层管理人员绩效考核办法 第一章目的
1.为保障下层管理人员对风险保障工作计划、进度、结果等达成共识，促进公司提案的顺利实现。通过提出与公司战略相一致的工作目标，发挥管理人员自我管理、自我激励、自我约束的潜能，实现高绩效目标，促进互助公司与员工的共同成长与发展。
第二章适用范围
2.适用于本公司一致同意联营公司中层管理人员。 第三章绩效报告 3.1绩效目标
公司以员工签订绩效报告的形式确定个人的目标。绩效报告的内容包括：员工基本信息、工作目标、行为表现及发展目标、扣分项、自我评语、管理者评语、面谈记录、主管和管理人员的签字、日期等。其中“工作目标”和“行为表现及员工发展目标”共同构成员工的绩效目标。
3.2权重
工作目标（70％），行为表现及员工健康发展目标（30％）。权重表示一个目标在整个工作绩效中的重要程度和程度优先，权重低于5％的工作内容不必被列作列入绩效目标。
3.3扣分项
安全、质量、风险等事故、政治负面影响的事件、个人违反公司价值的行为等为扣分项，不占权重。
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3.4绩效报告的签订
员工与直接主管领导细致经充分沟通，双方对绩效目标达成互信，然后签订绩效报告确认认定绩效目标。原则上每年一月份，雇主的绩效目标必须确定。员工岗位适当调整后一个月内，绩效目标需有重新确定。若在绩效考评周期内绩效考核工作内容有所调整，职责变化较大，需重新制定业绩考核计划、签订绩效报告；若属调整部分管理职责，不影响主体目标，则不需重新制定业绩考核计划，在考评时加以说明时需。
3.5工作目标（绩效报告中70％-80%部分）3.5.1目标设置基本原则
1).一致性原则：与公司和部门目标保持一致。特别是公司战略规划/工作投资计划确定的重大事项，应充分分解为员工个人的绩效指标，以推动公司目标的实现。
2).可实现原则：目标应具有挑战性，但要持之以恒是通过努力可实现的。
3).具体性原则：必须是具体目标，而非意向的、抽象的目标。具体目标应是重点性与具体性的统一，是职责内两项工作在该阶段的重大行动或具体具体计划，而非琐碎的日常组织工作。
4).可衡量性原则：必须具有质量、数量、时间、成本、满意度等评价指标要求。如果不具有以上任何一个指标要求，即不具有考量性，则该指标不应归入工作着力点目标。
3.5.2工作目标的描述
工作目标应使用准确的描述性语言，目标的考核标准应遵循可衡量性原则进行表述，确定目标的质量、数量、时间、成本、满意度其要求等指标。不得使用诸如“按照计划完成任务”等无法评价的模糊词汇。
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3.5.3工作目标的数量
工作目标太多或太少都是不合适的，建议工作目标在5－7项。3.5.4工作目标的设定3.5.4.1公司总经理
工作目标包括：公司整体经营指标、重要战略议题推进及年度重点工作、人力资源管理明确要求（参见：中化蓝天经营单位总经理绩效报告模版）。
3.5.4.2各部门经理（厂、矿长）
工作目标一般包括部门重要职责落实措施阶段主要工作及本（不超过四项）、管理创新与流程优化（包括成本控制）、人力资 源队伍建设三个方面。（参见：中化蓝天职能部室总经理绩效报告模版）
3.5.4.3其他关键岗位。工作目标根据重要职责落实及上级主管分解目标而确定，其中个人所承担的部门重点战略议题（重点工作）的权重不低于25％。
3.6行为表现及员工转型目标（绩效报告中30％部分）深刻理解第三次创业的要求及内涵，秉承创业、创新的精神理念开拓进取，是实现第三次创业的关键。绩效考核中价值观及行为表现部分（30%部分）考核指标重点为创业精神、创新意识和能力、决断力及协作精神、精益管理的理念和努力学习成效及学习与发展五项。
第四章考评标准
针对绩效报告，各栏目一律按百分制打分，以75分为完成总体目标的基准分，总分为各项得分乘权重的平均值值。评分标准如下：
90分以上－远超目标,完成的经营数据比计划绝对值超出20%以上；或所做的工作职能部门远远领先于同类单位；或所做工作与过去相比有质的改变。
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