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关于建立省外市场经销商分类管理的实施方案
一、方案实施背景
2017年省外230家经销客户（不含上海、北京直销团购以及部分零星客户），实现销售2.7亿元（具体明细附后），其中年销售达到300万元有16家，实现销售0.76亿元，销售占比为28%；年销售介于150—300万元之间有38家，实现销售0.8亿元，销售占比为30%；年销售介于50—150万元之间有103家客户，实现销售0.93亿元，销售占比为34%；剩余年销售低于50万元的73家经销客户实现销售0.21万元，销售占比为7.8%。
数据分析，2017年省外150万元以上规模经销客户为54家，约占省外客户23.5%，销售占比为58%，即约20%的经销客户完成60%左右的销售量。虽然销售规模、占比离公司预期仍存在差距，有较大的提升空间，但也说明省外市场已初步具备一批能够做大、做强的优质或者有潜力的经销客户，只要厂商协同、步调一致、聚焦资源加大投入，有望率先突破，培育成为样板市场。
省外150万元以下经销客户为176家，约占省外客户76.5%，但销售占比不足42%，整体规模偏低。2017年省外市场在公司运作策略指导下，在投入费销方面未进行严格管控，但从数据分析说明，省外市场客户因运作理念以及客户综合资源的差异，已呈现逐步分化趋势，目前省外相当一部分经销客户，短期内不具备启动市场内在基础因素。
二、指导思想
在理性分析省外市场经销客户现状的基础上，公司层面应主动而为，取舍工作重点，围绕省外现有经销客户开展分类管理，进而分层谋划、分步启动。
进一步明确聚焦资源培育战略板块市场与机会培育市场，形成区域“盘中盘”，通过做大“小盘”，逐步带动“大盘”启动。2024年在此基础上，考虑到所属重点市场的区域客户之间可能存在运营理念、综合实力的差异，本着“精准投入、务求实效”的原则，将进一步聚焦重点市场的“优质经销商”作为市场启动的“重中之重”，全面规划、完善布局、强化投入，实现省外“重点突破，打造样板”的目标追求。
三、经销客户分类
围绕省外市场客户年度销售规模、成长性及基础资源等因素，将省外经销客户
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划分为优质客户、重点客户、一般客户以及边缘客户，并针对4类客户采取不同的运作策略、费控投入以及激励措施。
在规模体量上，优质客户是重点客户、一般客户追赶的目标，在市场运作提升的方法举措上，优质客户、重点客户、一般客户原则上可以互相借鉴学习，因地制宜，扬长补短，通过不断完善自身基础资源，提升市场运营质效，最终实现区域市场分类提升。
1、优质客户
由公司在现有战略板块与重点培育市场中确定，进行重点培育，是支撑营销中心2024年乃至“十三五”销售目标的重要组成部分，是省外市场重要增长极。
针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售达到200万元，地级市场年销售达到300万元，或者2017年签约经销客户县级市场首单达到60万元、地级市场达到100万元，并具备完善的渠道网络资源、自身综合资源相对优秀，可从导入初期直接列入优质客户运作。
同时原则上要求县级市场2024年销售目标达到400万元，未来2年销售规划达到1000万元；地级市场销售目标达到600万元，未来2年销售规划突破2000万元。有望通过3—5年持续培育，占有率进入区域白酒市场前3甲。
2、重点客户
由公司在现有重点市场中确定，原则上也可适当兼顾目前非重点市场的优质客户，是区域营销中心主要增长点，该类客户因导入周期较短或者虽然存在短板，但对今世缘信心十足，愿意通过完善自身资源，共同做强做大今世缘。
针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售达到150万元，地级市场年销售达到200万元，或者2017年签约经销客户县级市场首单达到50万元、地级市场达到80万元，且具备相对较好的渠道网络、自身资源相对较好，可列为重点客户运作。
同时原则上要求县级市场2024年销售目标达到300万元，未来2年有望达到600万元；地级市场销售目标达到400万元，未来2年销售规划能够有效突破1000万元。今世缘品牌所在区域市场品牌培育稳步推进、渠道建设持续提升，市场具备做大、做强的可能性。
3、一般客户
此类客户原则上以现有非重点区域市场经销客户为主，作为区域营销中心的销
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售补充，属于过渡观察型，公司按照正常预算进行投入，如通过完善自身资源，达到重点客户的基本要求，可按重点客户追加投入。
针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售不低于50万元，地级市场年销售不低于100万元，或者2017年新签约经销客户县级市场首单达到30万元、地级市场达到40万元。
同时原则上要求县级市场2024年销售目标不低于100万元，未来2年能够实现300万元；地级市场销售目标不低于150万元，未来2年能够实现500万元。
4、边缘客户
针对2017年之前合作客户，年销售额低于50万元经销客户（2017年新合作客户除外）均列入边缘客户范围，不再签订区域总经销协议。如通过完善自身资源，2024年上半年能够有效实现改变，达到一般客户基本要求，2024年下半年可作为一般客户正常支持。
四、分客户运作策略
1、全面规划，确保优质客户率先突破 （1）品牌打造方面
结合年度销售规划，围绕户外大牌、公交车等主要优质媒介资源进行全方位、立体式规划布局，形成与央视、省级高速公路等高端媒介资源有效互动，扩大品牌知名度。重视积极参与或者主动策划围绕当地各类高端政商界群体的公关推广活动，以牢固占有消费者心智为目的，提升品牌美誉度。同时针对目标消费人群，加大品鉴联谊、回厂旅游、公关赠酒等推广力度，增强消费粘性，维护老客户，开发新客户，强化消费引导。
（2）渠道建设方面
按照 “三化”标准系统推进渠道建设，并重视渠道的均衡发展，各渠道“齐头并进”，包括传统的酒店、烟酒店、团购、商场以及婚庆喜宴的特通渠道等，逐步建设与产品销售规划目标相匹配的网点，原则上城区网点覆盖率达到主要竞品的60%左右，逐步缩小同区域市场主流竞品的差距。同时每个乡镇市场至少开设1家以上的三方加盟店。
2、强化培育，促进重点客户好中求快 （1）品牌打造方面
结合区域市场开发阶段、竞争环境等因素，把握品牌谋划及投放节奏，原则上，
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需保证产品在终端有一定的能见度，渠道网络基本完成建设目标后，再集中规划品牌投放。前期更多以核心店终端氛围营造为主，并做好品牌落地推广，包括强化“缘来有礼”、事宴活动赞助以及与消费者互动的各类推广活动，进行品牌培育。
（2）渠道建设方面
在保证渠道终端建设目标和产品销售目标相协调的前提下，重视各渠道的协同推进及运作，不仅要重视终端网点的生动化建设，更要注重培育终端背后的消费目标群体资源，提升终端网点的开发成功率。同时以优质客户所在区域市场的渠道建设为标杆，有节奏推进扩大渠道终端数量，提升产品覆盖率，保证产品销售目标的顺利实现。
3、加快引导，提升一般客户运营质效 （1）品牌打造方面
从消费者引导培育做起，开展口碑传播，同时围绕各类商会、协会、俱乐部等社群开展品销会销等软性方面品牌培育工作，提升品牌影响力。硬性品牌投入方面原则以围绕渠道建设相关联的终端店招方面的投入，打造样板核心终端。
（2）渠道建设方面
结合区域市场和客户自身资源，杜绝盲目追求网点开发数量，原则上以“量质并举，做一批，成一批，扩一批”有计划、分步骤、有重点地实施区域终端网点开发，实现良性滚动发展。
4、整合资源，完善边缘客户区域主体
该类型客户公司原则上不再签订区域总经销，由办事处重新招商或者牵头按分产品、分渠道、分区域实施联户经销模式，完善销售主体，逐步解决现有客户短板问题。针对前期公司给予大量投入且市场品牌基础较好的市场，确因经销客户资源限制，无法正常运转的，可由公司抽调或适当倾斜公司销售骨干力量，组建突击队或机动队，先直销后分销实现小区域突破
五、客户分类管理 1、费用投入预算管理
围绕“品牌+渠道”双驱动营销体系，以市场为导向，实施“精准投入、高效投入、分类投入”，其中优质客户围绕目标配置资源，做到“按需投入”，一切以“做成市场、良性发展”为目标追求；重点客户前期可适当加大品牌类、渠道类基础资源投入，但年度预算原则整体控制在xx%左右；针对基础薄弱或者配套资源相不足的
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一般客户原则上控制投入费销比不超出xx%，同时针对体量小的边缘客户，可从公司继续开票销售，公司给予xx%以内的品鉴、赠酒费用支持，公司不再进行其他费用投入支持。
同时考虑市场运作灵活性，抓住时机及时、精准投入，提高市场竞争能力，针对区域市场费用审批给予营销中心一定额度的决策授权机制，具体以公司近期出台的相关管理办法为准。
2、授信管理权限
针对优质客户、重点客户，如确因资金运作困难，影响市场今世缘产品开票销售，进货，公司可给予一定额度的产品调拨授信，但原则上不超过协议目标的10%，且最高不超过100万。授信期限以不超过一个进货周期为限，且最长不得超过三个月，费用结算方式可通过货款、待结报费用或者年终返利中扣除，具体资金占用费的收取及减免按照公司《经销商授信管理办法》执行。
3、经销商表彰激励
为了突出针对经销客户的分层、分类管理的方式与力度，鼓励经销客户争先进位，提升市场运营质效以及市场销量，原则上年度发展大会以邀请区域市场优质客户以及重点客户为主，视发展大会情况，适当兼顾一般客户，但针对大会“卓越伙伴奖”、“精诚合作奖”、“市场开拓奖”等表彰对象只能在优秀客户中甄选，适当兼顾重点客户。
4、沟通服务机制保障 （1）建立高层绿色沟通机制
为加强与经销商交流，保证厂商之间信息通畅，公司能够及时了解市场信息，便于决策，同时经销客户也能把公司政策方案学懂弄通并组织落实到位。将建立微信交流群的方式，形成公司高管层与优质客户、重点客户的信息服务“绿色通道”，保证沟通通畅。同时公司原则上每半年度可组织一次优秀客户联席会议，加大优质经销商参与公司重大方案制定的参与度。
（2）厂家团队服务机制
“1+1”深度协销是今世缘的主要模式，省外市场地大域广，厂家业务团队在服务范围及能力方面相对有限，2024年将把提升对优质客户、重点客户的服务作为区域营销中心及公司相关职能部门重点工作之一，原则上优质客户公司按照基本的“1+2”模式进行重点服务，“1”代表配备1名业务精湛的办事处经理、“2”代表配
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备2名骨干业务人员；针对重点客户原则上要求至少确保安排1名业务骨干进行专职服务；针对一般客户或者边缘客户，原则上按照公司1名业务人员统筹服务3—5家经销客户。
（五）市场评估机制
针对省外市场客户分类情况建立评估机制，原则上以“半年度”为评估周期，由市场部牵头，联合销售部、审计监察部以“销售序时目标”以及“市场运营质量”作为主要指标进行评估，其中“半年度”周期内，针对优质客户、重点客户、一般客户完成序时销售目标低于70%、2017年较2016年同期下滑或者发生恶意窜货行为，原则上相应下降一个类别，待运作完下一个周期后，再次进行评估，如条件具备，可继续按之前经销客户类别运作。
同时如经过一个周期评估后，销售序时目标、市场运营质量达到上一个客户类别基本要求，可调整、升级为上一个客户类型进行系统运作。
通过建立省外经销客户分类评估机制，确保重点市场运作不跑偏，并在运作过程中根据启动情况及竞争环境变化进行适时应对调整，尽可能避免“浅尝辄止”，浪费资源，造成行业不良口碑。
六、本案自批准之日起予以试行，在试行过程中逐步补充完善。
二〇一八年一月十六日
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关于建立省外市场经销商分类管理的实施方案
