价值链分析理论告诉我们：顾客价值需要的满足来源于企业的各项业务活动共同创造的价值，以及企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些经营活动才真正创造价值，这些真正创造的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势正是来源于各个业务活动组织方式和战略环节创造价值大小的不同。企业的核心竞争力就是提升这两种创造价值的综合能力。
同时，企业总是处于一定的环境之中，它并不是孤立地完成创造价值，单个企业的价值链蕴藏于范围更广的价值链当中，也就是说它和上游企业（如供应商）、下游企业（如销售商）组成更大的价值链。这些相关企业的经营活动必然会对本企业的竞争优势产生重要的影响。
（三）确定核心竞争力的步骤方法
综上所述，确定企业核心竞争力的步骤方法：在企业长期竞争发展的战略方向上，通过企业核心竞争力维度能力结构分析出行业顾客看重的价值需要，结合价值链分析方法确定企业拟实现的顾客看重价值领域，即“战略环节”，然后就应该考虑确定培育什么样的核心竞争力来支撑选定顾客看重价值的实现，并且通过企业核心竞争力的五大关键特性来逐一检验，最后确定企业的真正核心竞争力。用图示可总结如下图（5）：
以上仅是对核心竞争力的基本内容和结构进行了探讨，并未涉及实质性问题——成功企业的核心竞争力究竟具体表现是怎样的。下面将就这一问题并结合华硕电脑的案例进行深入的分析。
三、“成功华硕”核心竞争力探析
华硕电脑，一个值得所有中国人骄傲的品牌——被誉为电脑产业“巨狮”，它的迅速崛起，是当今电脑界的一个奇迹，也是今天取得如此成功的华硕（简称“成功华硕”）的历程见证。下面，笔者依据核心竞争力理论对华硕电脑的成功之路进行探析。
（一）“成功华硕”的成长三步曲 1．创立成长期（1989－1996）
1989年4月1日，徐世昌、童子贤、廖敏雄、谢伟琦，四位前身宏基工程师拿着筹集来的1000万新台币（约合人民币250万元），在台湾台北市长春路一栋只有35平方米的公寓内创业，成立了华硕电脑公司。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造。当时整个主板行业还处于所谓的“黑手”阶段，随便做一些主板，胡乱地用麻绳捆扎一下，每片之间用旧报纸草草隔开，就可以赚“容易钱”。而华硕在成立仅仅八个月后，就凭借原有的技术背景，与国际大厂同步推出支持英特尔最新的486微处理器的主板。由于这是台湾厂商第一次在主板发布方面抢到了“第一节拍”，这个新生的公司引起了业内的广泛关注。它不仅赢得了一向崇尚技术的英特尔的好感，同时也陆续从组装厂商那里获得订单，并逐步走上正轨。
1994年，华硕力邀时任宏基个人计算机业务群总经理的施崇棠加盟，出任董事长兼总经理，童子贤主动退位让贤。施崇棠进入华硕之后，很快就展示出了其出色的管理才能，以及敏感的行业洞察力。华硕也开始在主板业中脱颖而出，进入第一集团，并且保持着远高于行业平均水平的毛利率。
1995年，也就是在施崇棠入主华硕的第二年，芯片巨头英特尔突然宣布进军主板市场，占据全球七成份额的台湾主板业面临着有史以来最为严峻的风暴。
1996年，也就是在台湾证券交易所成功上市的当年，华硕不仅把营业额提升了69%，实现了31.8%的毛利率，纯利率也达到了28.6%。随着成功登陆资本市场，华硕也开始认真考虑多元化的问题——当时华硕超过93%的收入来自主板业务。
在这一阶段里，华硕发展战略追求专而精，始终如一坚持走主板专业化发展道路，努力做市场份额，努力做行业领袖，努力做品牌，逐步做强做大，走出地区，走向世界。
2．快速发展期（1996－2004）
1997年9月，施崇棠成功地说服了管理层，带领华硕毅然进军笔记本电脑市场，从此开始了华硕多元化发展的道路。
2001年，随着主板产业进入一个平稳的增长通道，华硕的整体毛利率水平已经下降到了21.8%，2002年更是进一步下降到了13.7%，2003年的数字则是10.2%。
这种转折在2002年尤为明显，虽然营业额增长了34%，但华硕的纯利却从160亿新台币下滑到了100亿新台币，纯利率更是在上市之后，首次下挫到10个百分点以下。这时候，华硕开始认识到，所谓核心竞争力，应该是市场份额和利润水平并举。在这种背景下，“巨狮策略”悄然出炉，“巨”就是要在市场份额上做大，而“狮”则是要从技术和品牌上做强。
2003年，代工加上自有品牌，华硕笔记本电脑的出货量已经成长为全球第五。而其自有品牌笔记本电脑，更是在2002年，取代宏基成为台湾本土市场新的“龙头”，华硕已经不再是电子代工的“代名词”。
2004年，华硕的年营业额超过750亿元人民币，连续6年入选美国商业周刊\强\，8项产品的产量位居全球前五名，这对于一般的IT企业而言是相当难做到的。很明显今天的华硕已经不是一个仅仅依赖单一产品线的企业，而且其每一个产品线的成长都得到了健康的发展，而其中令华硕感到较为骄傲的是笔记本产品，尤其是在近两年的表现尤为突出。
在这一阶段里，华硕进行多元化的经营战略，在企业文化和“巨狮策略”带领下，每一元都追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，同时做大、做强，争取产品市场份额和市场价值的第一。
3．未来的十年（2004－ ）
2004年，华硕全面致力于“3C（Computer计算机、Communication通讯、Consumer消费性电子产品）整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA 随身电脑以及手机等多个领域。一旦这一计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。
面对到来的2005年，华硕正朝着成为全球3C整合硬件供应商的道路大步迈进。
（二）“成功华硕”的辉煌成绩
华硕致力于高品质主板的研发设计，并秉持多元化的发展方略，业务迅速涵盖笔记本电脑，服务器，显示卡，光存储类，通讯类等电脑资讯相关产品，至今已成为全世界IT界最重要的领导厂商之一。
在2004年主板出货量高达4100万片，总成绩独占鳌头，在巨狮策略的领导之下，与第二名的差距达到2倍多。而最新的2005年1月份主板厂商出货量统计数据显示，华硕以419万片的总量遥遥领先，与第二名的差距接近3倍。在过去一整年全世界所售出的台式计算机当中，每四台就有一台是使用华硕的主
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板，若将所售出的数量一字排开，长度将会超过纽约到洛杉矶的距离。数据统计如下表（6）：
全球前四大主板2004年出货量统计： 厂商 2004年出货量（万片） 华硕 4100 精英 1650 技嘉 1450 微星 1400~1450 全球前四大主板厂商2005年1月出货量统计： 厂商 2005年1月出货量（万片） 华硕 419 精英 141 技嘉 110 微星 100 除在主板领域具有绝对优势之外，华硕显卡从2004年底呈现出迅猛发展的趋势，自04年第四季度开始超越微星成为显卡出货量第一的品牌之后，华硕显卡2005年一月份的显卡出货量再度遥遥领先，以88万片的成绩超过微星60万片的出货量，持续领跑全球显卡市场。在巨狮策略领导下，2004年华硕共有五项产品线居全球第一、第二，取得了华硕多元化布局的丰硕成果。如下图（7）：
图（7）华硕多元化布局的丰硕成果
华硕2005年1月份营收65.47亿元人民币，同比增率达到了39％。在2003－2004全球IT成长率仅约有15％的行业环境下，2004年华硕全球营收有750亿人民币，在03年全球营收500亿的基础上提高了50%，就04年第一季度已经有了55%的增长，而2003年比起2002年，已有接近1倍的增长。以此增长速度计算，2005年将有望冲破1000亿人民币大关。如下图（8）：
图（8）华硕经营绩效
另外，华硕电脑在2004年赢得超过1000多个奖项，而且连续7年在BusinessWeek 的“InfoTech100”中皆榜上有名。世界规模最大的硬件评鉴网站Tom's Hardware Guide评选华硕电脑为“最佳主板和显卡制造商”。除此之外，华硕电脑屡获世界大奖再次印证“华硕品质，坚若磐石”。
（三）“成功华硕”的核心武器
“崇本务实、追求第一”是华硕电脑的企业文化，其中企业很强调“崇本务实”四个字，即凡事要看待事物的根本，无须看太多其表象，在运作方面，对内和对外华硕一直都强调“共好的精神”，不仅要追
求短期的双赢多赢局面，更要保持长时间“共好”关系。华硕能在短期间创造杰出经营成果，与这样的企业文化有密切的关系。华硕的经营者认为企业成功需要依靠自己的本领，拥有一流的人才、一流的技术能力、一流的财务实力，才能创造一流的公司。
而业内人士分析认为，华硕的成功和华硕高效的营销团队及其一直积极倡导的技术营销理念是密不可分的。在IT领域，一提起华硕，消费者想到的就是技术的先进；一提起高品质的产品，消费者就可以联系到华硕的系列产品。华硕主板、显卡、光存储以及笔记本电脑凭借自己的领先技术优势和品质，取得的一连串光辉业绩，就是华硕积极推进技术营销的结果。
下面，笔者将结合企业核心竞争力方法模型重点分析华硕成功最核心的三方面：
1．巨狮策略―――培育核心竞争力
华硕有一个著名的成功方程式：W=M(Q，S，I，S)/C。M、Q、S、I、S五个字母分别代表市场、品质、速度、创新、服务，当他们无限大时，代表成本的字母C降到最低时，华硕的整个市场就会取得成功，也就是W所代表的wining。“华硕核心精神就是要把质量、速度、服务、变革的原创性通过营销的方式把它发挥出来。”
服务、速度、创新、质量和成本是构成华硕竞争力的五大要素，这些手段组合起来，最终构成了华硕的“巨狮策略”。对于这一策略，华硕的CEO施崇棠先生做如下解说：
“狮子的观念代表了竞争，在丛林里面狮子所代表的就是你（华硕）的定位，你是狮子还是老虎，或是鹿，这就代表你的定位，这是非常重要的。所以你要追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，就是要让你定位在第一名。我们发现第一流的公司除了定位以外，他们还非常重视市场占有率，就是量很大。如果你是一个小狮子，那么你可能被一个大老虎吃掉，所以我们一定要做成巨狮。”
在定位方面，为做到第一，华硕正在强化其品质、创新、服务、速度等能力以争夺市场。
为保证其品质与创新能力，华硕在技术方面投入不菲。例如，为了保证产品质量，该公司建设了全球一流的电磁检测实验室；购买了当时亚洲唯一一台用于检测产品散热分布的军用红外线检测仪；华硕笔记本电脑还通过了TCO′99认证等。
在服务方面，华硕在中国内地建立了包括24小时800免费服务电话、线上论坛、全球的在线技术支持等服务工具。华硕在上海地区的技术力量，已经能支持到全球。此外，针对笔记本产品，华硕还在国内建立了13个两小时快速维修中心。
为了提高成本竞争力，几年来华硕苦心经营中国内地的生产基地，目前已经取得了突出的成果。据了解，华硕在苏州的科技园区占地54万平方米，拥有30000多名员工。去年的进出口额达到68亿美元，名列江苏第一，全国第五，并继续保持较强的增长势头。
华硕巨狮策略的成功，与其成功的渠道运营密不可分。2003年，该公司在中国内地的核心主板经销商超过1000家，具有较高的忠诚度；另外，华硕笔记本的代理也超过300家，并于2003年4月与国内著名的渠道商神州数码达成了长期战略合作关系。
去年华硕电脑在中国内地各个产品的业务能够达到100％-150％的增长，与该公司在渠道建设方面的深耕与广耘有着密切的关系。以华硕笔记本产品渠道为例，该公司在发展渠道过程中，充分利用自己在产品品质和服务品质方面的优势，针对100多家省市重点代理进行优化和深化建设，结果去年在中国内地获得了150％的业绩增长。
目前，华硕正在致力于完成宏大的“3C整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA 随身电脑以及手机等多个领域。
一旦这一计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。
当然，面对多元化的产品布局，华硕面临着资源分散的风险；同时，华硕的技术导向传统能否在新领域中继续发挥效用，目前尚难以定论；同时，在华硕的多元化过程中，如何解决现有和未来渠道管理中存在的一些问题，也是该公司面临的现实考验。
但是，凭借崇本务实的作风以及稳健的发展战略，华硕的3C整合梦想将极有希望会在未来成为现实。
2．培养未来人才，打造“共好”团队 （1）人才培养：“华硕学院”与“硕士生”
人才对企业非常重要，华硕企业自成立之初就非常重视人才。华硕公司能够取得今天的辉煌成绩，就是因为华硕公司一直重视人才，而且培养了很多优秀的人才。华硕首先选拔最好、最优秀的人才，通过不断的系统培训，将他们培养成具有全球竞争力的人才，挑选出适合企业的未来人才就是重中之重。
毕业论文设计培育核心竞争力以华硕电脑为例
