在实际业务场景中BP作为前台的终端，通过触角扎入业务实景来解决问题。前台作为接触前端用户的第一人，理所应当是HR这个机器为客户提供服务的人。
SSC作为重要的后台之一，要在通用后台和个性化模块的框架下，通过工具化和标准化，为业务提供量产化服务。前台通过终端和触角收集了大量数据和业务问题，如何对这些数据进行分析处理，需要一个快速分析工具。而小前台形式决定了BP前台依靠个人力量无法完成此项工作，必须依靠具备大量人力或高效工具的后台来处理这些数据，快速理清思路支持前台。需要强调的是，后台其实是可以脱离前台进行交付的，不必在服务落地上以BP作为唯一端口。但交付的东西更多是在标准流程下的标准化服务。
4如何建立高效的前后台协作
（一）建立一致的目标和组织文化
建立统一的HR团队使命价值观，以避免分头考核，造成相互掣肘的局面。HR团队永远都是一个整体的交付单元，分工是为了更好地协作而非各占山头，相互制衡。所以建立一致性的HR团队文化在三支柱变革中尤为重要。只有各个分工单元都有正确的目标认识，才能在解决问题的过程中通过沟通协调趋近目标达成，否则只能是矛盾越来越大。
这个案例也揭示了没有统一的目标和价值导向的伤疤，如果大家都想着为用户做满意的服务，那么在发现问题的第一时间就应该想到并遵循先解决问题再分析内部原因的逻辑次序。价值导向和组织文化的力量不可估量，他会直接影响团队人员的潜意识决策和思考问题的导向。 （二）明确分工，准确赋能
1、建立前后台协同机制，明确前后台的交付界限。三支柱变革的目标是通过分工来服务不同的目标用户，让更少的资源发挥更大的价值。首先就要完成标准化工作的梳理，将过去散点式、不规则、内耗高的凌乱交付服务标准化、系统化地串联起来，形成一个人力资源“机器”，这就是SSC的建立。有了这个机器，让他去解决共性问题，才能腾出时间和空间来发展BP和COE服务更纵深的用户需求。这个“机器”能解决什么问题，不能解决什么问题？哪些问题需要机器+人一起上，这些事要在内部流程和授权中提前明确。只有明确了服务边界，才有责任边界，进而促进不同的分工主体相互磨合提升效率。
2、建立前后台的协作机制，实现准确赋能。明确边界后，根据业务的需求来看，还是会有很多的需求游离于两个主体之间，这就需要双方去协作解决。实现后台+前台的综合效应。双方必须明确自己定位下的擅长点。后台擅长标准流程执行和数据分析，前台擅长个性化有温度的沟通。此案例中，SSC和BP完全没必要内部纷争，应通力协作解决问题，SSC发挥后台规模化的优势快速分析测算损失和适配解决方案，BP在前端抚慰员工情绪，给与员工有温度的耐心解答。通过这样的配合，不仅可以快速解决问题，又能给员工留下一致性的印象，纷争就不存在了。 （三）清晰可见的内部流程
虽然BP、SSC属于同一个组织中的子系统，但是BP、SSC在开展日常工作中所使用的方法手段、思维方式是不完全相同的。BP会从业务的真实需求出发去审视制度、流程的适用性和对业务的支持效度。而SSC往往会从事务流程与标准、效率与成本的角度支持员工和管理者的需求。所以在内
部事务及决策上必须要有明确的、共同认可的内部流程与决策机制。如果人力资源各职能模块之间缺乏流程上的协同，将造成重复、多标准、效率低下、成本浪费等问题。HR三支柱应该让外界感受到一个HR，而非多个。三支柱内要有一套达成共识的内部流程及标准，能让HR看问题更宏观、全面、系统，也能提高整体运作效率。
5总结
想要在BP同SSC交付中亲密无间、高效的协同，先要清楚这两个子系统各自在组织中的定位、作用和在交付过程中的配合。其次，理清二者的内部结构，找到协同的障碍和难点。同时，明确组织分工、赋能，通过前、后台协作机制，清晰可见的内部流程，建立起目标一致的价值导向和组织文化，才会使三支柱中的BP、SSC实现高效协作，保障组织高效运转。 【读后练习】
1、审视自己组织中相关人力资源交付的前台和后台，是否可以通过工作分析梳理，不断将不确定性的点状问题转变为确定性的标准化交付？ 2、审视自己的组织中，SSC是否具备独立交付的能力？哪些情况下需要bp参与落地，哪些情况下可以独立交付?
HR三支柱体系
