工程项目管理第二章

1. 请分析组织论和工程项目管理的关系。

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作 流

程。它是与项II管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中组织结构模式分 为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。组织分工分为工作任务分工和 管理职能分丄。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关 系，它包括：项目结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工 作流程图等C

工程项U管理是指从事工程项U管理的企业（以下简称工程项U管理企业） 受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项口的组织实施进行全过程或若干 阶段的管理和服务。工程项U管理企业不直接与该工程项U的总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项 □的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督 合同的履行。工程项LI管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，山业 主与工程项U管理企业在合同中约定。

2. 请分析项目结构图、组织结构图、和合同结构图的区别。

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进 行

逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

对一个项H的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项L1组织结构 图（OBS图），或称项目管理组织结构图。

项目组织结构图反映一个组织系统（如项U管理班子）中各子系统之间 和

各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和 各工作人员之间的组织关系。

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同 关系。 通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项LI有哪些或将有哪些合 同，以及了解项U各参入方的合同组织关系。

3. 请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点。

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非 直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非 直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作 指

令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有 唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可 能会造成组织系统在一定程度上运行困难。

矩阵组织结构适用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和 横

向两个工作部门，此其指令源为两个。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以 采

用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式, 这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。

4. 请分析管理任务分工和管理职能分工的意义。

工作任务分工，每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，在编制 项

口管理任务分工表前，结合项□的特点，对项II实施的各阶段的费用（投资或 成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任 务进行详细分解。在项口管理任务分解的基础上，明确各项工作任务山哪个工作 部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过 程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

管理职能分工，每一个建设项口都应编制管理职能分工表，管理职能分 工

表是用表的形式反映项U管理班子内部项U经理、各工作部和各工作岗位对各 项工作任务的项H管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理能分工表 也可用于企业管理。 我国多数企业和建设项1_1的指挥或管理机构，习惯用岗 位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利 和任务等）。工业发达国家在建设项H管理中广泛应用管理职能分工表，以使管 理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。 如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管 理职能分工描述书。

7. 请分析项目结构与合同结构的关系。

项U型组织是指那些一切工作都圉绕项U进行、通过项U创造价值并达 成

自身战略LI标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里 所谓的项U型组织，不同于我们日常所说的项U部，它是指一种专门的组织结构。

项H合同结构是分解出项H成本范圉内和研究周期内的全部合同，并且 对

每个合同承包范围进行初步划分，作为以后项LI进度管理和成本管理的基础。 对这些合同按合同签订关系原则分为以下三类：

第一类：业主直接签订的合同

第二类：业主通过采釆购或询价确定承包商，但山总承包公司签订的专业工 程施工合同或材料设备买卖合同。

第三类：在总承包范圉内，山总承包商直接发包签订的分包合同。

项目合同结构的作用

1）项口造价管理 根据项H内的每项开支均会有相应的合同或协议，提出全 部合同造价的组成就是项LI成本组成的理论，即从合同角度分解项U成本，提岀 项L1成本表。2）项口进度管理（包括业主的部门工作管理）项口合同结构策划完 成后，可以整理出项I」合同表。根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式, 可以编制岀较详细的项L1总进度控制计划，包括各个分项的进度控制计划。

8. 为什么业主的管理组织结构需动态调整？

业主方项LI管理组织结构图的动态调整，项目实施的不同阶段，其工程 管

理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业 主方项

LJ管理组织结构在项L1实施的不同阶段应作必要的动态调整，如设计不同 阶段的

业主方项目管理组织结构图：

① 施工前业主方项目管理组织结构图；

② 施工开始后业主方项目管理组织结构图；

③ 工程任务基本完成，生产准备阶段的业主方项U管理组织结构图等。

9. 建设项目规划的主要内容是什么？

建设匸程项tl管理规划涉及项U整个实施阶段，它属于业主方项U管 理

的范畴。如果釆用建设项U工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项I」工 程总承包方编制建设工程项LI管理规划。其他参与单位，为进行其项□管理也需 要编制项U管理规划,但它只涉及项U实施的一个方面，并体现一个方面的利益。 项LI管理规划作为抬导项U管理的纲领性文件，应对项LI管理的LI标、依据、内 容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。