项目目标成本管理作业指引
编制 审核 批准
日期 日期 日期
修订记录
日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1、流程图
项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项项项项项项N项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项Y项项项项项项项项项项项项项项项Y项项项项项项项项项项项项10项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项 项项项项项项项项N项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项Y项项Y项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项N项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项Y项1%项项项项项项项≤150项项Y>1%项项>150项项项项项项项项 项项项Y项2%项项项项项项项≤300项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项Y项>2%项项>300项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项Y项项项项项项项项项项Y项3项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项项
2、指引概况
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3、工作程序
部门 目的 城市财务部 适用范围 集团财务资金部 城市开发部 城市设计部 定义 区域公司领导 指引中承担的职责 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。 1、负责原片区新项目拓展阶段的《拓展经济测算》编制； 2、负责设计阶段向城市造价采购部提供《财务费用测算表》； 非集团单列项目对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。集团单3、负责在工程成本动态控制管理目标成本备案。 列项目的成本管理模式可参照使用。 1、负责新片区新项目拓展阶段的《拓展经济测算》编制； 1、负责在拓展阶段审核城市财务部编制的《项目经济测算》、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售2。 价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现1、负责向城市造价采购部提供项目土地价款、政府规费、项目前期准公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优备费等。 势”的成本管理宗旨。 1、提供各阶段设计图纸； 2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整2、负责向城市造价部提供设计相关费用测算。 之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通1、城市总经理负责审核各阶段目标成本及其调整审核； 常，目标成本主要分为两个版本： 2、分管副总负责审批项目总成本动态分析报告； 第一版，方案设计阶段目标成本（也称项目初步目标成本），采用会计3、片区总经理负责目标成本超过1%科目形式，编制范围为项目整体； （或150万）时的审核。 第二版，根据施工图预算修订初步目标成本形成正式目标成本，是在主1、集团分管副总裁负责审核各阶段项目目标成本及目标成本超过2%体工程施工图预算确定后，对第一版目标成本的修订。 （或300万）时的调整； 22%（或3003、总裁负责各阶段项目目标成本的审批及目标成本超过、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。 万）时调整的审批。 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本 动态成本=未结算合同已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整 集团运营管理部、城市造价采购部；集团战略及品牌营销部、财务资金部；城市运营管理部、营销策划部、开发部、设计部、人力资源部、财务部 指引中承担的职责 1、负责新片区新项目可研阶段《成本估算》编制 2、负责审核城市公司上报的项目目标成本及责任成本 3、负责监控城市公司工程目标成本的动态管理，提出工程成本管理建议 4、参与城市公司目标成本超出2%或超过300万的审核 1、负责原片区新项目可研阶段《成本估算》编制 2、在设计阶段负责向相关部门收集项目营销费用、管理费用、项目前期费用，达成共识并形成《初步目标成本》，《限额成本指标》、《正式目标成本》 3、负责项目实施过程中的工程成本动态控制管理，并交城市运营管理部审核，定期向集团经营管理部、城市财务部、项目负责人备案 5、审核在城市公司目标成本控制权限内的支出，并对超出目标成本范围的支出启动预警程序 集团领导 指引主导与参与部门 部门 集团运营管理部 城市造价采购部 3.1目标成本建立
3.1.1施工图设计完成后，城市造价采购部负责完成施工图预算。
3.1.2城市开发部负责对项目前期费用、各类税费进行预算提交城市造价采购部。 3.1.3城市财务部负责管理费用、财务费用测算提交城市造价采购部。 3.1.4城市营销策划部负责营销费用测算，并将结果提交城市造价采购部。
3.1.5城市造价采购部负责汇总各类项目成本，形成项目正式《目标成本》，并填报《目
标成本审批表》，连同《目标成本》一并提交，按权责进行审批。
3.1.6《目标成本》经分管副总、城市总经理、片区总经理审核后、报集团运营管理部审
核，分管副总裁审批后落实到各部门及项目部执行
3.1.7城市造价采购部会同工程部依据《目标成本》提出《项目总包及主要分包工程承
包方式及成本控制目标建议》、《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》。
3.2《目标成本控制指导书》分解责任目标成本下发执行。
3.2.1城市造价采购部组织依据《目标成本控制指导书》进行成本责任分解，完善目标
责任体系（参见《责任成本作业指引》）。相关成本责任由城市人力资源管理部门组织签入绩效合同。
3.2.2目标责任体系经分管副总、城市总经理、片区总经理审核后、报集团运营管理部
审核，分管副总裁审批后落实到各部门及项目部执行。 3.3项目成本全过程动态监控（参见《成本动态监控作业指引》）
3.3.1各部门根据目标成本责任要求进行成本动态管理，并收集成本数据定期反馈城市
造价采购部。
3.3.2城市造价采购部对各阶段的总成本进行控制，项目所有资金结算支付均经过城市
财务部的审核。
3.3.3城市设计部控制设计变更，并及时反馈城市造价采购部测算预算增加情况。 3.3.4城市项目部负责对现场签证进行控制，并将预算增加的情况反馈城市造价采购部。 3.3.5城市造价采购部负责采购成本价的控制，严格按照限价要求组织采购，对招标合
同价进行控制，并及时反馈预算增加的情况。
3.3.6城市造价采购部对设计变更、现场签证、部分营销费用进行成本预算控制，定期
编制成本动态报表反馈城市财务部、集团运营管理部（参见《工程成本变动汇总表》）。
3.3.7城市财务部负责对营销费用、管理费用、财务费用进行计划和支付控制。营销费
用的过程监控由城市公司营销分管副总控制。管理费用的过程控制由城市人力资源部控制。
3.3.8城市造价部负责汇总上述各项成本数据的汇总分析和全程动态监控，定期编制项
目成本动态报表，为公司决策提出数据支持。同时项目成本报表定期上报集团运营管理部。 3.4项目成本动态分析
3.4.1城市造价采购部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警
或进行目标成本调整，并按月（季）编报“综合成本分析报告”，报城市分管副总审批，城市运营管理部、项目负责人、城市总经理、集团运营管理部备案。 3.4.2如超出目标成本预警界限，由城市造价采购部向责任部门发出成本预警。 3.4.3城市造价采购部负责及时将有关审批意见反馈相关部门执行。 3.5目标成本调整
3.5.1城市造价采购部负责对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变
更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本。 3.5.2目标成本调整由责任部门申请、报城市造价采购部初审汇总，经城市运营管理部
审核后，报相关领导审批。1%以内（含）或小于150万（含）的目标成本变动由城市总经理审批后执行，2%以内（含）或小于300万（含）的目标成本变动由片区总经理审批后执行；超出2%或大于300万需报集团运营管理部审核，分管副总裁审核，总裁批准后执行。
3.5.3对于未办理手续的成本增加又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目
竣工结算中不予考虑。
3.5.4城市造价采购部组织对调整后的《目标成本》下发执行和考核。
4、支持性文件
4.1《责任成本作业指引》 4.2《成本动态监控作业指引》
5、相关记录
5.1《目标成本审批表》
5.2《目标成本估算表》 5.3《工程成本变动汇总表》
5.4《项目目标成本控制书调整复核表》 5.5《项目目标成本控制书调整复核续表》 5.6《■模板.目标成本控制指导书》
方案目标成本作业指引KWG-WI-ZJ-03 - 图文
