我去培训，我就去吧”。员工把培训当成了正常的考勤，正常的上班，而不是真正的需要培训。技能评估的是什么，是帮助员工怎样设定发展规划。让员工从心里喊出来“我要培训”，而不是经理一门心思的让员工培训。一个人的硬性技能很好培训，要先看他软性技能如何。软性的技能又分成两种情况，一个是培训可以解决的，一个是培训不能解决的，不能解决的是公司体制的问题。所以当员工个人技能出现不足的时候，要先考虑的是，“公司有什么问题”。第二个问题是，“这个人在软性技能上有没有需要补充的地方”。第三个问题是，“他是不是要进行硬件技能的培训”。这样的流程走下来，才能保证培训费用是对症下药的。
3、组织冰山
图1４－1 组织冰山图
换一个特别形象的比喻，有一天在网上看到有一个记者照了一个冰山，很完整的一个图象，他把海平面上下的景色全照出来了。结果发现，照片上冰山上露出来只是很矮的一个小块冰山，而冰山下头绵延很长很长，最大的部分和重量是在下头。后来一想，这不是正能反应一个公司的技能吗。冰山上头那一块是公司很公开的东西，比方说人员配置怎么样，财务状况怎么样，任职者有哪些技能，全是昭示于众的，是很明明白白写在公司脸上的。而公司下头那块冰山则是组织内部的交往模式。其实，船是怎么沉的，是不是撞到冰山尖上了？不是吧，撞到哪儿，原来船开着开着，觉得离冰山还挺远的，能躲过去，但是一开近了就撞到底下那一块冰山了。换成技能评估也是一样，上面就是那些硬技能，下面就是那些软技能，而软技能是公司致命的东西。组织里健康不健康，就全靠这些软技能的技巧怎么了，所以要把软技能放在硬技能之上，加以重视。
现在要问，不管软性技能也好，还是硬性技能也好，有没有不用培训又可以弥补的方法？请你列举出。
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对很多企业来讲，企业正在发展阶段，没有这么多培训费用，哪怕员工缺的是这些硬件技能，可企业没钱送你去培训，这时候，企业能不能不花钱，把员工这些技能补上呢？可以通过经理和员工谈话，经理指出员工哪部分不足，希望他能够改进，以激励的话鼓励他自己去学习。鼓励他自己去学习，不花公司的钱去学习。
4、提高软件技能时可采用专家库法。
所谓专家库法，是指当企业的员工都缺某项技能时，如果所有的人都培训，会造成员工跳槽及培训费用很高，为了避免这些情况的发生，企业可以送少部分的老员工去参加技能培训，组成一个“专家小组”，当各个部门需要这项技能的时候，就可以寻求这些专家的支持。这是一个既省钱又方便的培训方法。
【案例】
一家通讯公司有一项技术叫TCPIP，特别热门。但在前两年，懂这个技术的在市场上也找不出两三个。公司要往TCPIP这个技术上发展，等于所有职位都缺TCPIP专业知识这项硬性技能。这时公司不可能把所有人都送出去参加这项很贵的技术培训。那是不是技能评估评出来也是白评呢？要求给员工评估考核打完分，但评估出来有什么用，公司没有这么多钱送员工去培训。所以可不可以不花钱培训，而又能弥补上这些技能？我们的方法是，抽出三个人，这三个人是公司的老员工，他们的责任心很强，对企业的认同感特别强。三个人培训回来以后，组成一个专家库，当谁需要技能培训时，就去跟这些专家学习。这正是一个既省钱又方便的办法。
当企业员工都缺某项技能时，可以建立“专家库”，而避免把所有人都送出去培训，结果这个技术在市场上太热门了，培训回来的员工就变成非常抢手的资源，培训的直接负作用就是跳槽。什么硬性的技能都可以建立专家库，让别人跟他们去学。这时候软性技能一定要警惕的是，如果这个员工表现不好，这些沟通技能等软件技能都不好的时候，先问自己，这到底是不是培训的差距？而这个差距极有可能的病根，是职位设错了，招人招错了，这个公司的奖励机制跟绩效不挂钩？这几项原因中最大的原因是当初招人招错了。根据统计，在一个正常的企业里，完完全全招对人只占三分之一，三分之一是招的差不多，而另外三分之一是完全招错。招错的直接原因是部门经理们面试时，只看硬件而忽视了软件，当务之急就是修改招聘流程，而不是去参加培训。这样一个数字表明，员工技能够不上职位的要求，不能说是员工的错。所以，当企业发现所有员工都缺某一个技能时，企业必须自己痛定思痛，进行很大的变革，修改企业的招聘流程。
【本讲总结】
本讲介绍了技能的两大分类，硬技能和软技能。通过学习我们知道，可以用定量的方法评估硬技能，用定性的方法评估软技能，并给出一些案例帮助掌握和理解，同时提供了技能评估表以供在工作中使用。
【心得体会】
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第十五讲 设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法
【本讲重点】
·如何根据技能评估制订员工的发展计划 ·制订发展计划
·员工发展规划的四个误区 ·判断成功绩效管理的方法
一、如何根据技能评估设定员工的发展规划
绩效考评结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。
员工发展规划，是指根据员工有待发展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。
评估出员工这么多技能欠缺的时候应该怎么办？下面展示一张关于员工发展计划的表格： 表15－1 员工发展计划表
第一列，把职位所欠缺的技能，不管软性硬性，都列在第一列里。这就是下一年需要弥补的地方。 第二列，写行动计划。我到底干些什么事情，做些什么事情，才能把缺的这项技能补上？比如说内部培训，外部培训；比如说我报一个MBA；比如说我找一个人教我，这都是实际的行动计划。
第三列，写谁负责。因为有的培训是自学，所以自己负责。有的培训是人力资源部负责，因为他要根据要求量身定做一些培训课，这时你就写HR人力资源部，而有的是要经理负责，比如说他派你出去上MBA，他给你出这笔费用，那这时候负责人就是经理，所以第三列我们写上谁负责。
第四列，写上具体什么时间。如果你很清楚这门课在什么时候开始，你就写上几月几号，如果不确切，就写今年的下半年或者说第二季度之前，第四季度之前就可以。白纸黑字落下来，具体谁来负责，到底什么时间完成，我们心里就清楚了，而且真正把它当回事，照着去做。
最后一列，必不可缺的核对单，你到底完成没有，最后这一项是给整张计划把关的，完成了没有，旁边注上几月几日完成的，如果这项培训没有去，因为什么原因而推迟，预计在什么时间完成，都要在备注里写明。
这是一张完整的发展规划表。前几讲课程中我们曾学过，目标管理是很短期的行为，我们采取避免短期行为的方法是结合员工的发展规划。
我在最下面加两条：第一条，你在未来3到5年的计划是什么？第二条，针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？这样才算是完完整整的培训计划及发展计划。 表15－2 制定培训计划
二、制订发展计划
□ 制订员工发展计划需要经历的过程
员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培训计划及发展规划的会谈。
员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。
双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。
列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得。
【案例说明】
李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了
考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。
詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。
通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。
这个例子整个过程就是员工培训计划及发展规划的会谈。你会发现绩效考核目标设定、评分、技能评估、发展规划这个流程就是一个很成熟的绩效管理的过程。 □ 谁来负责员工的规划
考核培训和发展，谁应该负主要责任呢？从以人为本的观点来讲，应该员工对自己负责。员工对自己负责才叫以人为本。
企业在初级阶段，只有人力资源部的人知道培训的重要性。企业发展到初级阶段时，人力资源部的人在旁边摇旗呐喊说，培训很重要，员工发展非常非常重要。人力资源部的人只是自己知道，其它人不知道，这个时候，你的企业处在发展的初级阶段。
企业变成熟后，经理会意识到对员工应该负责了。经理对员工的培训和发展负责任了，企业就变成熟了，因为经理离员工工作生活最近，他最知道员工应该学点什么。
企业变得非常成熟，我们有一个新的说法叫学习型组织。学习型的组织里头绝对是员工自己对自己负责。职责是对自己的发展负主要职责，员工自己会利用绩效考核经理反馈来的信息，制订自己下一年的规划，这叫自己对自己负责。而且还要跟经理谈下一年的发展计划，因为不说经理不知道。然后还要经理同意，自己还要负责跟踪自己的发展计划。你还要一项一项对照，自己对自己负责，这是一个真正的学习型的组织，是以人为本。
经理、雇员、HR三方的主要职责是： 经理的职责
● 确保员工已受到良好培训来做现在的工作 ● 和员工共同确定员工的发展规划 ● 控制并支持员工的发展需要和目标 □ 雇员的职责
● 对自己的发展负主要责任
● 帮助建立并符合现在工作的目标 ● 获得并利用反馈来的信息 ● 与经理讨论发展计划和目标 ● 跟踪自己的发展计划 □ HR的职责 ● 提供培训课程 ● 分析技能需要
● 给经理以建议和咨询 □ 正确理解培训
千万别以为培训课才叫培训。
经常会有员工和经理在做绩效考核面谈的时候，大家分析出来你今年这个技能不太好得培训，那个技能不太好，沟通不好需要培训，口语不太好得培训，管理技能不太好得培训，这个时候经理和员工说出来的培训这个字眼他指的是什么东西，指的是什么培训？他会不会想到这个培训，可以是看书，可以是师傅带徒弟，他会想到这一点吗？其实不会。这时候需注意，就是员工和经理在说“培训”这个词的时候，他实际上想的是“培训课”这个词。我在跟经理谈的时候，我要培训，我想的是快把我送出去上培训课吧，像咱们今天坐在这儿一样。或者我这个管理技能不行，我要培训，意思是把我送出去读一个MBA，读一个学位，员工心里是这样想的。而经理想发展员工的时候，一想这个人技能不行，把他送出去培训，这个时候想的也是找人事部给他安排培训课。实际上培训和培训课是有区别的。培训≠培训课。
培训的手段是千差万别的。通常情况下，所缺技能不一定都要上培训课，增加培训课会直接导致公司的培训费用增加。下面介绍几种其他的培训方式：
①第一招，读书也是一种培训。读书不是要给员工买书，是要借书，书非借不能读也，就是这个道理。买书后，基本上都会束之高阁，没有人再看了，而你借书给员工，规定一个月之内必须给还回来，因为有时间的压力，必须要归还，他就真正翻开书去看了，看了书能不叫培训吗？而且培训的成本就非常非常的低。
②第二招，观察别人。平常工作中在旁边观察别人，看看别人有什么技能，你回来用在自己身上，当然也叫培训，而且是没有成本的培训。
③第三招，行为模仿。行为模仿是最好的一种培训方式。举一个例子，有位总经理是一个五十多岁的老同志，他特别有个人魅力，说话的时候，开会的时候，他的手势非常坚定，特别让人信服，开会的时候，很多人都看着他，在模仿他的行为，他用什么口气，回来我给我员工开会就用这个口气，他用什么手势，我觉得特别坚定，特别有说服力，回来我也偷偷试试，完完全全模仿他的行为。你会发现技能多少天变成行为，20天左右，那能不叫培训吗？那是不花钱的培训。所以你会想出几十种培训的方式。
④第四招，师傅带徒弟。我自己找一个教练，平常没事我就问他，当然叫培训了。
⑤第五招，一件完全相同的事情，换两种不同的说法。比方说有一个部门的秘书回家生小孩去了，产假一休是四个月，秘书这个活没人干了，这时我就把自己的秘书还有别的部门两个小姑娘叫在一块，说从今天开始你们俩业余抽出一点时间去顶替那个财务部秘书的职位，时间大概是四个月，经常会加班，因为你们正常的工作是不能耽误的。这两个小姑娘听到这样一个建议，马上会想，给我加班费我也不干，我还忙着呢，怎么就那么倒霉，让我们去干这个苦活累活。会有这些怨言。经理最好说，今天找你们俩过来是想让你们，顶替财务部秘书这个职位，观察发现你们接受新知识的能力特别地强，你们俩用自己业余的时间顶替这个职位，时间大概是４个月，有４个月的机会去学习财务部的一些知识和技能。如果你是这个秘书，你感觉怎么样呢？会欣然接受的。而且偷偷地得意，怎么这么幸福就选上我去学那个新技能，而没让别人去呢。其实就是一件事，只是两种不同的说法而已。所以谈话真的是有技巧的，而我们的部门经理往往忽略这种技巧。你把这话换一个方式这么一说，大家会高高兴兴去做那个职位。经理还要这样说：现在培训其实并不是为了利用你，而是让你发展成为一个多技能的人，把你自己培养成多技能的人，以便你在公司内部或者一旦将来真的离职走到公司外部更有竞争优势。员工是不是心里就特别愿意了？是不是替代别人干活也成为一种培训的方式？其实这是一种攻心术，就要以你为本，要对你投资，而成年人是对自己有好处的事情才做，看到利益我就会心甘情愿去接受它。如果这样一说，替代缺勤员工便成了培训。你会发现，跟工作有关的这些事情都可以叫成培训。
根据这个例子可以看出，培训的手段是千差万别的，千万不要一想就是培训课，培训课是花费最大、效果最低的下下策，而你完全可以采用其他的培训方法。
表15－3 培训手段
三、员工发展规划的四个误区 1、第一个误区 要我培训 □ 员工发展规划的四个误区： 我们小时候看过一本小人书叫《高玉宝》，高玉宝是·要我培训 旧社会的穷孩子，老想看书，老想写字，就是家里没钱，·把培训办成赶场 于是他就趴在私塾墙根偷着听，回来拿着小棍在地上比·培训是为了利用你，提拔你 划。高玉宝的心声是，“我要读书”。我们设想一下，高玉·培训就是上课 宝如果不是穷人家的孩子，而是大宅门里的孩子，富家子
弟，他的爸爸妈妈逼着他上私塾读书，那他心里就会想，他们要我读书。我要读书和要我读书的心气一样吗？差远了。你把读书两个字换成培训试试，我要培训和要我培训，那是什么心气？要我培训就是要我上班，要我出勤。这个模块讲的是怎么制订培训和发展计划。但是你制订什么发展计划都要想办法让员工自己说，我要培训，你一定让他意识到培训的好处，而不是经理一门心思逼着他，要我培训。这是第一个误区，是我要培训还是要我培训。 2、第二个误区 把培训办成赶场
如果你想发展一个员工，尤其是这个员工他今年考评太好了，你想把他升职的时候，这时候最容易犯的错误就是给他一下太多的培训，让他跟赶场似的，今天一个培训是关于薪酬设计，明天一个培训是培训培训师，后天一个培训又是招聘面试技巧，这种培训频率员工记住的通常是头一个和后一个，中间全都浪费了，所以第二个误区是把培训办成赶场。 3、第三个误区 培训是为了利用你，提拔你
经理们千万不要透露给员工，好好学，参加这个培训完了后，我可要好好利用你，我可要好好重用你，回来要提拔你了。他收到这个暗示，培训回来后，如果你提拔得稍微慢一点，他就跑了。所以说千万别说培训是为了利用你，为了提拔你，而换一种说法，培训是为了把你培养成多技能的人。 4、第四个误区培训 就是上课
课堂培训是下下策，我们千万不能一想到培训就是上课，可以采用其他各种培训方式。 以上是员工培训和发展规划中容易出现的四个误区。
三、判断成功绩效管理的方法
如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎么知道这个模块设计得合不合理，这个考评成不成功呢？可以通过员工调查意见加以判断。
例如：经理有没有给你反馈？是不是只有打分的时候才给你反馈？他给你技能评估有没有什么误区等等问题，这时员工选什么，选同意还是不同意还是无所谓，我们对调查结果进行分析，发现：
如果你的绩效考核增加了员工的激励，增加员工的满意度和认同感，那么这个考核系统就成功了，可以继续沿用下去。如果这个考评加强经理和员工之间的关系了，而不是考评完打架都走了，那么这个考评就成功了。如果员工在考评以后对自己的行为更加负责了，那就是一个好的考评。如果员工在这个公司里充满自豪感，说明绩效考评也是成功的。如果增加了员工在工作中主人翁的精神，说明绩效考评也是成功的，它增加了团队合作的意识，更有效实现公司的目标。
绩效管理实务（张晓彤）--共享资料
