绩效管理实务(张晓彤)--共享资料

第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。“来，乖女儿坐在这儿，爸爸跟你说两句，放学了，热吧，渴吧，过来先喝点饮料”。第一步就完成了。后来我们问：“哎，你女儿有什么反应？”，“我女儿机灵就打一冷战，不知道你要干什么。”

第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“女儿呀，你回头看看你自己的房间里头，袜子这儿一只那一只，被子也不叠，放学回来书包就往地上一扔，这儿，哪哪都是，你看看有没有姑娘样，你自己看看，是不是特别乱啊？你妈脾气急，又有病，你这么着不是把你妈

气坏了吗？”结果他女儿：还真回头看了看，头一回觉得自己的屋子里是有一点乱。第二步完成了。

第三步，最后以肯定和支持来结束。“女儿你能不能在这儿歇一会儿，歇五分钟，然后用十分钟，用你最快的速度把房间收拾好，在你妈进来之前，咱们把它弄得利利索索的，凭我女儿这个速度和这个机灵劲绝对没问题。”第三步就完了。后来，我女儿真的以十分钟就收拾完她的房间，但晚上睡觉时，跟妈妈说，我爸今天怎么了，是不是做了对不起咱们的事了。

这是一个反馈的过程，批评别人的过程。为什么他们家觉得特不自然呢，是因为技能还没有变成习惯，仅此而已，你如果天天用这样的方法，可能二十天一个月之后他们家里觉得这是最舒服的方式，我习惯了。你一开始用的时候，使用汉堡原理可能有一点生硬，但是用后就会发现，生活中工作中这样做的话，对你帮助不少，你可以试一下。

“批评”的第二个金点子是：BEST反馈 ·BEST反馈

·Behavior description（描述行为） ·Express consequence（表达后果） ·Solicit input（征求意见）

·Talk about positive outcomes（着眼未来） BEST每一个大写字母代表一个词：

Ｂ就是行为，意思是第一步先表述干什么事。 Ｅ表达后果，干这件事的后果是什么。

Ｓ问问征求意见，你觉得应该怎么改进呢？征求意见说完了以后，刹车停，把球扔给员工了，员工说怎么着，我就能改进了。

Ｔ和汉堡原理最底层面包完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改进，我以肯定和支持收场，鼓励他。为什么老说以肯定和支持结束呢？就是没有比失败更叫失败的东西了。不管员工犯了什么错误，千万别说输了，不行了，没脸见人，不要让员工有这样的感觉。

举一个BEST反馈的例子：

◆比方说要批评一个会计，第一个Ｂ说马莉，这是你第二次应收帐款出错了。描述行为。第二个该干嘛？说你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们财务部的意见更大了，表述了后果。然后第三个是Ｓ，就是征求意见：这种情况你觉得应该怎么改进呢？停，然后员工说，我真的不对，我应该怎么怎么改，员工说完以后，最后托起一块面包叫Ｔ，就是放眼于未来，就是说一说肯定的事，说这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。这一个批评就结束了。这个流程怎么样，很自然。员工也知道他因为什么事受到了批评，是这样吗？所以我们说一个汉堡原理、一个BEST反馈是两种批评人的方式。大家回去可以练一下。

Ｂ：马莉，这是你第二次应收账出错，

Ｅ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 Ｓ：你觉得应该怎么改进呢？

Ｔ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。

二、接受反馈

如何接受反馈

◆要开明不要防卫性太强， ◆要包容不要独断专横， ◆要平等不要有优越感。

这三句话接受反馈时好说，但有好多经理当员工给提意见时，通常会说：“这就是我知道的最好的解决办法了，你就照办吧。”还有经理说：“你给我提意见，我吃的盐比你吃的饭还多呢，我过的桥比你走的路还多呢。”这都不叫接受反馈。前面三点是理想化的情况，要是做不到，就试一下反馈的五部曲。

一个技能，也是一个技巧，大概练二十多天也许就变成一个习惯了。 反馈的五个步骤

① 第一步深呼吸。试一下，就是在吸气的时候，不能说话，深呼吸时给了自己冷静的时间了。 ② 第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。听听别人完整的故事，一定要等他把话说完，他给反馈，肯定有话要说，要等他说完。

Nod & smile（点头且微笑） “聆听技巧”

Eye contact（眼神接触） ③第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。因为

Listening noises（听话听音） 他说的话里有些东西不能理解到底是什么意思，需要跟他澄

Learn forward（身子前倾） 清。

Reapeat/summarize（重复／总结） ④第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争

Make notes（做记录） 论。因为处理听到的事情，是需要时间的，不能马上就说别

人说得不对，因没给自己留下时间思考，这时候说出来的话往往是错的。

⑤第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意什么。这个流程怎么样，弄懂了以后快速在脑子里整理，如果一时半会儿整理不出来，告诉员工说，“我懂你什么意思，给我一段时间考虑，我在明天下午下班之前给你答复，好吗？” 这就是一个接受反馈的流程。 表13-1 反馈的五个步骤

在工作和生活中，往往别人提意见时，马上就会推脱说，“不是我的错，什么什么惹的祸，公司政策不好，我没赶上什么好时光等等”。一大串理由，这是接受反馈最要不得的态度，因为会因防卫而掩盖后面很多有创新的建议和对症下药的建议。反馈五步曲也是一个技巧，练二十多天就变成一个习惯了。 最后我们做个小练习，把经理一些错话换一个方式来说。经理在接受反馈的时候，总是说：“这就是最佳解决办法了，去干吧！”这句话怎么改得更缓和一些，以表明是真诚地接受反馈的态度。

【小练习】给予及接受反馈的练习

【本讲总结】

本讲重点介绍了如何在绩效考评中进行有效的反馈，其中包括反馈的特征，反馈的方式；学习了如何“批评”人的两个金点子———汉堡原理与BEST反馈，以及反馈的五步骤。不管绩效考评的期限有多长，对员工的反馈应该是时时进行，必须是不间断的。

【心得体会】

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第十四讲 如何在考评中做技能评估

【本讲重点】

·技能评估的目的 ·技能的分类

·用定量方法评估硬技能 ·用定性方法评估软性技能

一、技能评估的目的

技能评估的目的，是要了解员工在目前和将来的工作中，获得成功的重要技能是什么。分析出到底是什么技能帮助你成功，或者什么技能阻碍你成功。

技能评估协助经理和员工创造一种个人发展的机会，用来表明个人需要发展何种技能才能成功地实现设定的目标。它建立在目标设定基础上，并且为制定个人发展计划提供有效的信息。

二、技能的分类

技能的两大分类 （1）软技能 （2）硬技能

技能分两种，一种是软技能，一种是硬技能。 1、什么叫硬技能

它的专业名词叫程序化技能和专业技能。举一个例子来说明，销售代表的硬技能，也就是程序化的技能。

在国外的企业里做销售，你的英语口语，不说流利，也得过得去，会说话，英语有一定的技能，这是硬件，硬性的，这就叫程序化技能。你还得会用计算机，电脑操作填一些销售报表，还要有演讲技巧、谈判技巧，你还要懂得卖这个产品最基本的知识等等，这些全都叫硬技能，或叫程序化技能和专业技能。 2、什么叫软技能

软技能指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力、影响力、团队建设的能力等等，这些都叫软技能。

软性技能很多是一个人天生的东西，是不能通过后天培训学到的。而那些硬件，只要是一个人智商正常，通过学习相关专业，这些硬件是很容易培训的。所以技能评估的时候，先看看这个员工技能如何，既缺软技能又缺硬技能时，应该先培训什么，先把软性技能解决了以后，那些硬件技能可以通过自学很快就能补上。

【案例】

10年前，总经理秘书必须有一个特别好的技能叫速记。小贾是一家公司的总经理秘书，她的这项速记技能特别好，经理特别赏识她。十年前跟现在不一样，办公室主要是手工操作。后来办公室买进了一台电脑，总经理就把小贾叫过来说，咱们要办公室自动化了，你以后打字不用速记了，你就用这台电脑。我派你去最好的学校培训，练一段时间你就用这台电脑，而且就你一个人会用。结果小贾就去参加培训，考试考得非常好，全都通过了。回来试用了一段时间也没有问题，她就开始用电脑。可经理经过一段时间观察，发现小贾用了电脑以后，工作热情越来越下降，工作也马虎起来，这种现象越来越严重，完全跟过去变了一个人似的。后来经理想，难道我培训错了，我花这么多钱送她培训，是我培训出的问题吗？

【自检】请你分析小贾工作热情下降的原因？是否培训出了错？

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【分析】看重硬技能，而忽视了软技能。

员工想：我学了这么好的本事回来，你回来不给我涨工资，我想跳槽了。所以热情就下降了。 这个办公室就我一个人能用，我的责任太大了，如果一旦出了错，所有人都会怪我，其它人也不会用，她心里特别紧张，绩效越来越下降。是不是培训出的错？因为这个总经理他一看要用计算机软件了，他想这个人缺的肯定是硬技能，就是计算机知识，所以没做任何调查分析，直接送她去培训计算机技巧。这个人回来绩效下降，是因为她现在缺的是某种软性技能而不是计算机技巧，就是承受压力的能力，是接受新知识的能力，是适应变革的能力，她缺少这些软性技能，直接导致她培训回来后，学的这些硬件技能不适应，她用不上，而且她会患得患失：我速记这么好，现在不让我用了，我还能得到老板的赏识吗？而且就我一个人会用，用不好怎么办？结果整体效果就下来了。如果经理告诉小贾，我打算送你去学计算机技能，回来只有你一个人能用，但是对一项新技能出错是难免的，我不会太过于追究你暂时性的出错，而且你原来速记这么好，凭我对你能力的了解，你学这个技能应该是一点问题都没有，而且我不会因你暂时出错而磨灭对你过去的印象。经理只需要半个小时，秘书的心就放下来了，再把她送出去培训硬性技巧，她会对症下药，回来用得针对性更强一些。

这个小故事，直接告诫经理，当一个人同时缺某项技能时，要想到他极有可能缺少软性技能。把那些软性的技能给他补充上，再送他培训那些硬性技能，效果是最好的。而软性技巧没有补上，他离职就更快一些。所以我们说技能评估一定分软性和硬性。

三、用定量方法评估硬技能

【自检】通过学习我们知道，设定目标要定量，定量才可衡量。你认为软性技能和硬性技能哪个可以定量呢？为什么？

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1、硬技能的评估：

我们建议把硬技能来定量评估，分成1、2、3、４、5，5个台阶。即：如果评一级，就是一个新手，基本上不会，如计算机技巧。二级为初步胜任，就是说懂了，能做，但需要有人带着。如果评为三级就是完全胜任。1到5里头，三级就达标了，完全胜任，完全能独立操作。如果评为四级，不仅能独立胜任，还能教别人了，当师傅带带徒弟。到第五级就是专业化大师了，是这个行业的创新者。我们把硬性技能定量分成一到五，五个台阶。

2、程序化技能和专业技能的五个等级： □ 技能评估注意的问题

下面讲技能评估应注意的问题，看看具体的表格应该是什么样呢的。具体的表格是纸分成左右两半，一半的表格写硬性的技能评估，另一半是写软性的技能评估。 表14－3 技能评估表

【案例】

举一个销售的例子。硬性技能表中会列出作为一个销售人员具备的所有的硬性技能。上面说了，用英语阅读材料、口语也可以、计算机、所卖产品的专业知识、演讲技巧、谈判能力等，拿这几个方面做例子，把这五个硬件都挨个写下来了。然后经理和员工坐在一块，一个一个评估，你的计算机技巧怎么样，经过一番讨论，我们同意，说你的计算机技巧是二，我给你评二。就是说你能独立操作，但有时某项表格做的不太好，还需要经常地问问别人，所以评为二。但是你作为一个专业销售员，希望你完完全全能独立销售，那我给你期望的标准是三，现在是二，我期望你是三，中间有差距，用什么可以补上，要通过培训？经过几个月的培训学习，二就变成了三了。然后我又评你演讲技巧，你到客户那儿演讲，我发现你演讲能力不错呀，完完全全能自己组织一场专业的演讲，你已经是三了，达标了。然后我一看这个职位，我期望你的演讲技巧，就是三，这说明这项技能已经达标了。接着我又评价你谈判能力，你谈判能力现在都是四了，比如说，你是从对手公司招过来，你在那边有很强的工作经验，经常和客户谈判，极有可能你进来的时候，谈判技巧就是四，但这个职位，我要求你的谈判技巧只是三，你都可以给别人当师傅了，是不是？你是四，我只要求三，那么你比我要求的技能高，你这个职位，你这个技能高出来了，我可以让你去带徒弟，技能评估高的要教别人，差的要去跟别人学，去培训，技能评估其实就是这个意思。

四、用定性的方法评估软性技能

1、软技能的评估

客观的分为两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。软性技能怎么分呢？我们能不能把一个人的沟通能力分为一级和二级？一级的沟通和二级的沟通中间差在哪儿，我们能不能找出来？其实不能找出来。所以，这些软性的技能绝对不要把它按照1、2、3、４、5来评估，因为你评估出来是不客观的，对员工不公正，而且考评的时候，极容易引起纠纷，因为你说不清，一级的沟通或者一级的影响力和二级的影响力中间到底差在哪儿。所以我们真正做技能评估的时候，将软技能定性的分两档，第一档叫符合要求，第二档叫有待提高。就是针对现在的职位，你的这些软性技能是达标了，还是有待提高，只分这两档。这是技能评估中需要注意的最大的一个问题，不要把所有的技能全都量化，全都量化是不客观的。 软性技能 符合要求 有待提高

【案例】

销售代表需要哪些软性技能呢？要能自我指导及自我激励，要有股冲劲，还要具备与人和谐相处的能力，有特别好的沟通技巧。还要有影响力，有说服力，因为他要去销售东西，这三项软性的技巧写在右边那一栏，1、2、3。经理和员工就坐下来评，评什么呢？这个员工的自我激励能力怎么样？经过去年一年的考核，觉得这个人不够自我激励，不够放一档，叫“有待提高”。再看看影响力，说服力够不够，如果够了，可放另一档“符合要求”，软性技巧是这样评估出来的。 2、技能评估与培训

如果一个员工的硬性技巧不行，通常是他自己的毛病，就是没学到这些知识。如果这一个员工的软性技巧不好，不跟别人沟通，不团队合作，自我激励的能力根本不够，冲劲不足，可能是人的个性决定的，还可能是外界环境造成的。比如说，经理没授权，我没办法跟别人沟通，比如说人手不够，比如说时间不够，财力物力都不够，比如说这个公司政策出了问题，公司奖励机制和绩效没挂钩等等，这些问题都是外界不可抗拒的因素，所以不能一看员工技能不行，马上就把他送出去培训。而是只需要改一改公司的体制就可以解决了，把奖励和绩效挂钩就解决了，或者把这个经理给辞退了。所以在问题没分析准的情况下，员工越培训离正常的轨道越远。因为这不是他能控制的因素，并不是培训所能解决的问题。

有些经理在评估技能时，一看整个表上，员工缺硬件，软件也缺，这么多技能，全赶不上别人，经理心里就会很着急，本着对员工好的态度说：“我送你出去培训吧。”这个时候员工会怎么想？“好啊，你要