定完后，把它分解成小组成员的重要工作职责，即为了实现今年的目标，每个人今年应该重点干些什么事儿。
◆第四，个人目标。个人根据全球、公司、部门、小组的目标，设定个人的工作职责和今年的目标，确定自己到底应该干些什么事情，这样你的个人目标就定好了。
我们建议的模式是从上往下，最高管理层是站得高看得远的。底下一定要加一句这个目标必须经过员工本人的书面签字确认才生效，其实还是一个沟通的过程。经理和员工要坐下来谈，我让你今年干什么事儿，我为什么让你干这个事儿，你怎么干这个事儿，最后员工要签字确认才算是目标定好了。所以我们建议模式从上往下。
三、标准与目标的区别
有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定很高明的目标？我不能要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是说在1月1号之前完成，强调的是重复性。
表12－1 目标与标准
◆标准举例：
前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。
出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定每月一次的报销、报销差错率不能超过1%的要求。
这些需要不断遵守的工作要求其实不是目标，而是标准。而目标更适合于销售人员、市场人员、中层管理人员，还有那些特殊技能的专业人员。
◆目标举例：
比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年1月1号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本。这个目标，其实缺了很多东西。什么叫尽量？经理会说你没尽量，员工会说尽量了，所以这个词不能要。要换成在1月1号之前减少当前经营所需的固定成本至100万，或者比去年减少至5%。把“尽量”这词量化了。
这样改过以后，就是一个很明确的目标。
请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的目标： （1）厨房的破损度应保持在最小
（2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的1% （3）在12月1日前减少当前经营所需的费用 （４）接电话要迅速，必要时要记录电话信息
（5）在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元 （6）在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8% （７）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时
（8）在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误 （9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪
（10）在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元 目标：_________________________________________ 标准：_________________________________________
【参考答案】可衡量的目标：（5）、（6）、（8）、（10）；可衡量的标准：（2）、（9）；（1）、（3）、（４）、（７）既不是目标也不是标准。
□ 设定目标的四个要素： 四、设定目标的四个要素
·用精确描述性的语言设定目标 1、要素一 用精确的描述性的语言
·用积极的动词 例如：“三天内回答客户的问题”、“第一季度20%的时间用于机
·保证说明非常准确 器测试”。这样的目标是很精确的，并使用了描述性的语言。
·使用简单而有意义的衡量标准 例如：“对待客户的表现要专业”。这是一个目标还是标准？什么叫专业？你说我专业了，我说我没专业，所以专业这个词是很暧昧很糊涂的一个词。
例如：“加深对某某管理软件的了解”。了解这词本身就不容易说清楚，还让他加深，加多深叫深，加多深叫不深呢？这些员工都说不出来，说不出来的东西就不是一个好的目标，就不能用以考评员工。
所以，尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词、副词，因为形容词、副词对不同的人有不同的意义。
2、要素二 使用积极的动词
积极的动词，如：增加百分之多少，取得多少万元的利润。就是增加、取得了多少，这叫积极的动词。而不要用那些很被动的动词，比如说，你问别人了解什么，熟悉什么。而了解和熟悉你是没法定量的，你不能把了解定成详细1、2、3、４、5的条款。 3、要素三 保证目标说明准确
例如：招聘专员每两周更新一次公司的进出多少人的报告，让他每两周，而不要用长篇的、泛泛而谈的这些话语，比方说，希望你在团队中增加客户满意度的意识。客户满意度本来就很难衡量，你还要增加那个意识，你说意识增加多少度算增加了，增加到什么样算增加了，实际上，你是衡量不出来的。 4、要素四 采用简单而有意义的衡量标准
不要用很复杂、很模糊的衡量标准。
例如：把部门的固定花费控制在预算之内，这个预算是什么？什么叫控制在预算之内呢？员工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清楚的一个标准。
五、如何使用目标设置与绩效检查表
表12-2 目标设置与绩效检查表
讨论日期／版本_________________ 评价日期／版本_______________ 雇员签字： 经理签字：
在这个表格上有考评期是从什么时候到什么时候，考评人是谁，考评人这里要注意一定把这个部门经理的名字写下来。为什么这样写呢？因为部门经理流动也很快，没准他刚考评完员工，就离职了。这时又换上一任新经理，隔了一年查这个考评记录时，可以很清楚地看到当初是谁做的考评，即使有什么疑问，找不到这个人，还可以打电话问问，了解当时是怎么回事。提升一个员工做领导职位的时候，通常其考评结果要追溯一两年。
所以，考评的表格写的越细越好，把经理的职位和姓名都写上，考评人的日期、职位、姓名都写上，并记住每一个表格的后面必不可少的就是双方的签字和日期，有可能的话，还要写上这一次考评，版本是几点几的。因目标有可能中途修改，写上版本1．1，过了三个月发生点什么事儿，拿出来把这目标改一下，改好的目标叫版本1．2，使其更系列一些，更完整一些。
第一列写上目标，目标绝对不是岗位说明书，所以你不能把你做的那20多件事儿全列成你的目标，而是挑出重要的工作职责把它汇总，目标不能超过5个，要综合成五大块来写，我们一会儿看具体例子。第一列写上目标，第二列写上为达到目标所要采取的关键活动是什么，第三列写达没达到目标的衡量标准是什么。举个例子，就是那个招聘专员有没有在第二季度之前招聘到20个职位，而且这20个职位全过了试用期了，就两个没通过，这是否是一个衡量标准。如果20个人里有两个人没过试用期就走了，那5分里头给你评3分，因为你达标了，你要是走了5个人，你离职率就太高了，你就得2分；要是这20个人都招的非常合适，全都合格了，那你得5分，这一项目标你得5分。所以第三列再说一遍，叫关键衡量标准。
第四项叫权重，是必不可少一定要用的，是说选出来这五个目标对今年的工作哪个最重，哪个最轻，把这些分一分，加起来的权重是100%，这就避免人好多，不设权重，直接的后果是都找那最轻的活儿干，找目标里最好达到、最容易达到的活儿去干，而这个目标对总成绩并不重要。所以只要设定目标，务必设一项权重，把最重的一块设成比例最大，最轻的一块设成比例最小，加起来权重一共是100%。
举例说明一 目标设定
张严作为北方区的人力资源经理制定了四个目标：
第一列写的是招聘。为什么这样说，因为在北方区所有管理级的人物，职位都不是招聘专员来招，而是人力资源部经理亲自去招，所以要做招聘。但是这块对张严来说不重，一年可能招不了几个经理级的职位，所以这个权重好像不应太多。
第二个要做员工培训与员工发展，这是张严需要完成的第二个目标。他必须要参与北方区培训，虽然公司有自己的培训主管，但是张严要对各个部门经理进行职位培训及发展培训，而培训主管是负责员工培训的，张严要干培训，这部分比例重不重呢？可能比招聘会重一点，因为那么多经理需要张严去照顾。
第三个，员工关系管理。就是说，北方区４00多个员工，对公司满不满意，对公司有什么抱怨，满意度调查是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里。也就是说，如果北方区４00多人，他们对公司不满意了，会直接影响到张严的奖金。这个目标是非常重要的，也是非常难实现的一个目标，所以张严会把这个员工关系管理放上50%的权重，因为这个太重要了。
张严有一项非常小的目标是薪酬福利，因为张严是北方区的经理，上面还有一个老板负责所有的薪酬福利设计，而张严要做的只是在北方区执行而已，只是一个执行的角色，但是每天都在做，这个权重对张严来说就特别小，只占10%。
员工关系管理占了一半是50%，加上薪酬福利设计是10%，一共是60%了，招聘占15%，培训占25%，这么一加起来100%。设定这个目标以后，张严就知道今年做什么事儿能最出彩儿了，就是做那个权重50%的。这块做得好，分数一下就上去了，而薪酬福利做得再好，它也只占10%而已，并不能给自己增添光彩。这样，就知道今年重点要做什么事情。
针对这四个目标，张严在第二行里写一些关键活动，比方说，招聘时，我要干些什么事儿保证这些经理级的职位全能招到呢？那在第二列关键活动里就写，我要参加2月份一个外企主办的招聘会，我要签定三家猎头协议，请他们给我推荐人才，我还要大肆鼓励员工推荐经理级的职位，发动员工去推荐他们合适的职位。通过这三点关键的活动，就能保证招聘按时完成。
举例说明二 绩效检查
在员工关系管理里，张严要干些什么事儿呢？要干的事儿太多了，要鼓励每个部门经理主动去跟他的部门的员工沟通，正式的、非正式的跟他们谈话，因为一个人力量小，部门经理全发动起来，员工才会满意；还要实施走动性管理，经常到各个部门去溜达溜达，每个月同不少于20%的员工谈话。
也就是说，北方区有400个员工，每个月哪怕仅仅是5分钟的聊天。跟他们谈话这个覆盖率，直接导致员工满意度的升降，因为员工会觉得有没有人在注意自己，有没有领导在关心自己。还要出一份内部刊物，增加内部信息沟通，内部媒体的沟通，组织员工活动等等，可能要干十几件事来保证同员工的关系，这个目标能达到。所以关键活动就是把干的事儿写在这一行里。第三列，到年底衡量时，拿出这个表一看，怎么判断招聘这一项目标完成没有，员工关系这项目标完成没有，设定一个可衡量的量化的标准。在12月31号之前招聘，成功招到今年预算的10个经理级职位，如果其中有一个招聘不对，没过试用期就离职，就评3分，如果一个都没有，就评４分，如果这几个里头不仅没有离职的，而且来了以后，都表现得特别好，很快融入环境、技术，说明招的是非常优秀的人，那就得5分，就是设一个明确的衡量标准。比方说这10个人里头，一下试用期跑了5个，那这一项就得1分，这一项就完全不达标。
再举个员工关系管理的例子，衡量标准非常简单：今年年底的员工满意度调查是百分之多少，如果比去年高了3个百分点，你就算达标，如果高了5个百分点，你就不错，就４分，如果高了10个百分点，你就是优秀，换句话说，如果今年满意度调查比去年还不如，还下降了，那你就是2分，1分这个标准，这个衡量的标准，是这样定下来的。
上面的例子中，张严有四个目标，每个目标有权重，然后每个目标都得了个分数，比如说招聘，做的非常好，得5分。培训做的也不错，达标，得3分。员工关系管理还不行，满意度非常的低，张严得了1分。然后薪酬福利做的不错，各项都执行了，得了个3分，怎么算出来的，是把每一项的权重乘以得的分数，每一个得的分几点几，你得了0.6、1.8、2.1等等。最后加起来以后，看看它是5分里的多少，如果是5分里的3分，证明你今年总体的表现不错，达标了，如果你是5分里的二点几，对不起你没达标，1分就是你总体而言干的不行，虽然有个别的指标你得了5，但总体而言你得的是一点几，其实权重就是为了看看最重的活儿你是不是干得最好。这就是这个表格的使用方法。
举例说明三 销售人员的高明的目标
销售人员的高明的目标是最好设定的，但最容易出错。这里要提醒大家警惕，因为几乎所有公司很大程度上，都按今年的销售额来衡量，比如你今年销售额是250万，如果超过了你就达标，如果没超过你就拿不着奖金，通常对销售就是这样来衡量的。但是这恰恰体现了目标管理中一个很大的缺陷———短期效应。如果你只用销售这一方面来衡量他，他会专门冲着那个销售目标去努力，从而放弃很多东西。
比方说，卖出去东西可能半年要不回钱来，他光找那老客户去卖东西，他成功地完成了500万的销售额，但是一个客户都没开发。他走了以后客户关系全带走了，损失的是公司的长远利益。所以销售至少要制定三个以上的衡量标准，也就是销售额，开发新客户的数量，而且还要加上卖出去的东西回款的天数是多少。回款天数各行各业有不同标准，比方说通讯业，大客户联通，中国电信，卖出去的东西180天以内
能要回钱来那都是好的销售，非常好的销售。换上制药行业可能当月收回钱来才叫好的销售。所以不同行业有不同的标准，需要根据情况来定。
举例说明四 研究开发人员
这里要提醒，研究开发人员不能用很死的时间去卡他。因为我们没有资格说，这个项目必须15天做完，16天你就不达标。研发项目有很多变数在里头，所以衡量研发不能用天数，而是用项目的大概时间框架，我们叫里程碑。在这个行业做一个项目，大概要多长时间，比如三个月，我就给它设成三个月左右，前一个星期，后一个星期全叫达标。用什么衡量？用里程碑。第一阶段是提供可行性报告的阶段，完成没有，完成就达标。第二阶段是现场测试阶段，完成了吗？完成就达标。第三阶段是整个产品出来的阶段。我们按阶段分，而不能按天分。
举例说明五 管理人员要注意什么
管理人员要注意什么？管理人员干的活都是通过底下的员工显现出来的，所以最忌讳给部门经理只设技术任务。而要设什么呢？管事占50%的权重，管人至少要占50%的权重，这才叫经理。经理是通过别人来实现目标的，而不只是具体地做事。经理想让部门实现目标，就把本部门的目标拿给他看，员工看见了就会明白，就会这样来做。 【本讲总结】
本讲学习了绩效考核中的推荐模式及如何设定SMART目标。每一个公司都有自己的绩效考核表格，所推荐的目标设置与绩效检查表是从实践中提炼出来的，相信会给你的工作带来帮助。
【心得体会】
§__________________________________________ ____________________________________________
第十三讲 如何在考评中进行有效的反馈
【本讲重点】 ·如何进行反馈 ·如何接受反馈
一、如何进行反馈
1、反馈时的特征
【管理名言】不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行；时时都在进行，不管考评期有多长，必须是一年到头不间断。
反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。
□ 反馈时的三个特征： 【案例】
·要描述，不要判断 通常我们是不是经常听到经理对员工说，你这个人可是糟
·侧重表现，而非性格 透了，你怎么老不守纪律，你这个人真是要不得了，这么不负
·要有所特指 责任，这么懒散，我对你极不放心。这种反馈直接攻击人的性格，员工会想：我完了，我真失败。因为他的自尊心受到伤
害。如果把刚才的话换一个方式表达，你上一个月据我记录连续迟到了三回，并且还有早退现象，你这种行为是不负责任的表现，是不遵守纪律的表现，我对你感到有点失望。因为指出来的是事实，员工会毫无怨言地接受。反馈是描述性的，侧重表现的，并且有特指，这是反馈的精华所在。 □ 反馈的两种方式 2、反馈的两种方式 ·团队反馈 团队反馈，就是一个人给大家反馈。 ·一对一反馈 一对一反馈，就是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较
难，我们知道在工作中，最怵的是看着对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲，或者看着对方的眼睛说，你这事做的真让我感到失望。 3、反馈的两种类型
□ 反馈的两种类型： □ 积极的反馈——— 正面指导反馈
·积极的（Positive） 【案例】
·建设性的（Constructive） 售前技术支持部门的职责是给技术人员做技术应答，做
标书，然后让技术人员拿出去到客户那儿投标。这个部门，
连续一个星期连夜加班加点为销售部门赶出的技术应答的标书，帮助销售部门及时拿到客户那里投标，反应特别好。销售部门对售前技术部门的经理说，你们这个部门太好了，给我们这么大的支持，赶紧表扬表扬他们吧，希望他们以后还能这样做。售前经理想，哎哟，我的部门员工真是辛苦，上一周连夜加班，我
得开一个会表扬他们。这就形成团队反馈。在开会时经理说，大家辛苦了，销售部表扬咱们部门，说你们上个星期连夜加班，及时为销售部门赶出标书，送到客户那儿反应非常好，我在这儿对大家提出表扬，希望大家再接再厉，下次还能这样做。结果发现，表扬以后不到一个月大家的心气就全散了，干劲也都不足了。
分析案例，为什么大家干劲不足了，这个表扬出错了吗？哪里出错呢？
§__________________________________________ ____________________________________________
原来这个部门只有小王和小李他们俩连夜加班，真正为这个标书作出特别的贡献，而其它人虽然也加班了，但只是加班到八点，还吃了顿工作餐，高高兴兴就回家了，这也是加班。闹了半天不好好干也受表扬，小王小李的热情就下来了，以后就不干了。剩下那拨人一看，心想，闹了半天只要加加班，都能跟上去凑到这个表扬，以后咱还这样。一个表扬导致了团队整体的绩效下降，这就是表扬出的错。
在一个团体里，我们每一个团员天生都会认为，我今天少干一点，别人一定不会少干，我不干的时候，别人一定在干，这叫社会性懈怠。如采用积极反馈，“大家都非常辛苦，应着重提出表扬的：是小王和小李，他们连续加班给大家做出了特别的贡献，对他俩提出特别的表扬，并且希望所有的人都向他们学习。这两拨人一下就都清楚了，谁好谁坏，经理眼睛是雪亮的。表扬要对症下药，才能达到目的。我们说表扬最重要的一点是，要做到真表扬，叫做保持纯粹的正面反馈。其次，要表扬行为价值。要让员工知道，为什么表扬他。如小李和小王为技术部门提供标书，帮助技术部门取得巨大的成功。而且一定要把时间、地点、原因、人物等等说得很清楚。
再有，表扬要及时和经常。表扬是越快越好，通常一个反馈速度应该在30秒，30秒解决问题。要求经理走动式管理，看见好的事情，马上拍拍员工的肩膀，你干得真不错，你这件事情干得非常好，我为你骄傲。这叫积极性的反馈，但是表扬要逐渐减少，以免员工把表扬当成习惯了，如果没有表扬热情就下来了，要逐渐换成其它方式去鼓励，比如不是公开表扬，而是给一定的物质奖励，或者给他培训的机会，或者让他承担更多的责任，这都是在表扬，都是在鼓励，而不能仅局限于说表扬的词语。 □ 建设性反馈
下面我们将介绍两种特别的方法，按照这个流程，说出来的话即使是批评别人，别人不但接受，而且还不伤别人的自尊，所以批评是有技术可练的。
如何“批评”人的两个金点子 汉堡原理 BEST反馈
“批评”的第一个金点子———汉堡原理 图13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定
◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
当部门经理想批评一个员工的时候，千万别说你这个人不行，而是首先表扬特定的成就，给予肯定。因为一个人错误再多，也不会十恶不赦。他在某方面一定有特长，就像汉堡包，最上面的一块面包就如同是好消息，先要表扬他特定的成就，然后把不好的消息夹在中间说，你在这件事情上办得实在不怎么样，你做得不太好。最下面的一块面包，也是三部曲最重要的一步，最后要用肯定和支持的话语结束：我相信凭你的能力一定能做好。一个汉堡就做成功了。中国有句俗话，打一巴掌给一个枣吃。先给个枣吃，再打一巴掌，最后再给一个枣吃。使用这个方法后，你会发现员工感觉很好。在工作中经理们千万别把员工当成自己人，觉得亲密无间，员工与经理是工作伙伴。某种程度上工作伙伴就跟客户是一样的，你跟客户说话能不能不讲技巧呢？能不能像家里人那样呢？不能。所以跟员工说话一定要有自己的技巧，而汉堡原理是其中的一个，这个需要练，技能一般通过实践二十天左右，就能变成习惯。
★ 小窍门：你可以做一个练习，把家里人当作员工，运用汉堡原理，进行批评技巧的练习。 【案例】
有一位总经理，平常说话特别火爆，四十多岁，有一个16岁的女儿在上高中，平常他跟女儿说话特别没有耐性。“你干什么呢，找打呢，你看你放学回来，袜子这一只那一只，书包也上了房梁了，床也不叠，被子也不叠，你这样有姑娘样吗？”总这样批评他女儿。于是我们给他留了作业，要把他女儿当成员工，用汉堡原理去批评她。
当他一回家看见女儿还是那样乱放东西时，便强压心头的怒火，按照汉堡原理去做：
绩效管理实务（张晓彤）--共享资料
