第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。通常在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。员工心里立刻反馈出，你尊重我。因此，不管绩效考评表格设计得多漂亮，多完美，经理们做不到提前通知员工做准备，那些漂亮的表格其实是没有任何用处的。
第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这份表格。应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的反馈，因为这时候通常倒霉的就是那个员工，经理的火气会完全撒在这个员工身上。
第五点，警惕打分时的偏见。后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。在给员工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。
二、绩效考评的误差
没有任何一个绩效评估是100%准确的。为什么呢？因为考评中会遇见很多的误差和很多的误区。误差是可以避免的，因为那是人为的，而误区呢往往是我们天性的东西，比如说“晕轮”效应，这些是很难控制的。这些误区和误差会直接导致绩效考评不准确。大家要注意的就是，用一些专业的手段把这个误差尽量减小到最少。
□ 绩效考评误差形成的两大因素 （1）情景因素 （2）个人因素 □ 情景因素
（1）时间安排得不合适。部门经理安排什么时候跟员工讨论？马上要赶飞机了，出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。因为脑子里完全在想别的事情。第二个，马上要个很重要的客户会议，这时候也不应该跟员工做绩效考评的讨论，因为你有其它的事情牵扯着你的神经，你对这个员工的思维就不敏锐了，这是时间安排不合适引起的差异。
另外还有，你的老板刚刚给你做完绩效考评，你被劈头盖脸的臭骂一顿时，出来后你会想，我得跟我的员工做绩效考评了。那谁最倒霉呀，就是那些员工。所以在考评时应选择合适的时间安排考评。
（2）对照效应。是什么意思呢？部门经理特别想，一天或者是几天之内把部门员工的绩效考评分数全都打出来，安排的会谈是一个挨一个。这个小时是小张进来，小张进来前脚没离开，小王又进来，小王走了，小李马上又进来。这种考评的安排太满时，就会产生对照效应，就是说前一个人的绩效会牵扯到后一个人的绩效，因为你还没回过味儿来。前脚刚走一个特别优秀的人，刚做完绩效考评，拿了一个很高的分数走了，然后第二个表现平平，但也是达标的，经理就会觉得怎么这么别扭，看这个人干的那些事儿怎么就是不如头一个好呢，没有那么光彩，这也是一个误差，叫对照效应。
怎么避免它？
一天的谈话绝不要安排太多，最多三个，比方说上午安排一个，下午安排两个。让这些来谈话的人，时间上稍微错开一点，这样就不易产生对照效应。这个人走了很长时间了，第二个人才进来，就少了移情作用，因为中间隔的时间长。这是第二个误差叫对照效应。
（3）主管的心境。主管的心境直接导致考评的成败，他在家里刚跟太太吵完架，或者刚被老板说了一通，或者丢失了一个大客户的单子，心里非常生气时，这时候你最好的方式是自己在一边儿沉思，在一边儿呆着，千万别让员工进来。你给他考核，可你打的那个分数完全是你的怒气，你将心里的火儿撒在员工身上，这个分绝对不会是客观的。 □ 个人因素
（1）你自己的健康状况。这里包括经理和员工自己的健康状况，包括你是不是头天晚上刚连夜的加完班，或者是你头天晚上是不是刚刚喝了酒今天还晕晕乎乎的。
（2）非常疲劳，你的脑子很迟钝。当员工意识到有这个因素时，可以跟老板另约时间。时间一改，会保证这个误差缩到最小。
很多企业，员工都不太敢找经理说话，就等着经理给他派活，经理什么时候跟我谈话，我都得接受。在企业里最好能够生成一种“以人为本”的气氛。什么叫以人为本，就是自己做自己的主人，自己有什么话，随时去找经理说。通常这种情况在成熟的企业特别适合，在一些国营企业、私企不适合。
三、做好评估讨论的准备
刚才讲了关于一些误差，下面给大家提供一个，绩效考核的核对单。核对单分三块，是让你拿回去看，看还没开始绩效考评讨论前我做了什么事儿就算准备好了，讨论中我做了什么事儿就算是讨论的不错，讨论后我干了些什么事情就算是完成了这个绩效考核。这个核对单供你拿回去一条一条对照着打勾。这里我们挑出来几条来讲
1、绩效评估讨论前的注意事项
讨论前要做的准备工作，第一个是考评的物理环境，地方得确保安静，避免打扰。经理和员工做绩效考评谈话的时候，尽量不要在你的办公室里头，而是单约一个会议室，关上门你们安安静静地坐在这儿谈。
第二个是在谈的过程中要减少一些物理障碍，就是说你桌子怎么摆。心理学家测试出，当一个经理跟员工谈话的时候，如果经理坐在很宽的办公桌子后面，有一个大扳椅，然后部门员工进来就坐在经理的正对面，坐在一个小的椅子上，这样员工会有一种很压抑的感觉，明摆着就是说，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌后面，我只好缩在这个小椅子上，所以这种情况在谈话中形成了物理障碍，这里一定要注意。你跟员工关于绩效表现做交流的时候，如果物理距离非常远，直接导致员工就不愿意跟你说真话，因为他有障碍。
应该怎么做？
在经理办公室的时候，希望经理坐出来一点，然后员工也再稍微往旁边坐一些，至少每个人露出一条腿，或者露出一点椅子，坐成这样的形式，而不是正对面的形式，员工的心理障碍就会缩小。最好换一间会议室，坐在会议室圆桌上，只要这个东西是圆的，不管你怎么坐，正对面还是斜对面，90度，180度都没有障碍，因为那个圆桌没有角。我们在以往的绩效考评中还真是故意测试过很多遍，你的桌子怎么摆放，直接导致员工他想说什么，是否想把关键的事情告诉你。这是有道理的。
第三个要注意，事先安排好计划，提前一周通知员工。
第四点注意事项就是经理和员工一定要保持精力充沛。如果这四点都做到了，可以画个勾，就说明绩效考评前的准备工作做得不错了。
【自检】请检查你在评估前的准备
2、绩效评估讨论中应注意的事项
要开始绩效评估讨论了，那讨论中要做什么呢？
第一个，最重要的就是和员工建立友好关系。经理和员工做绩效考评谈话的时候，不允许经理说，今天我要给你打分，你的这几项表现是多少多少分，不允许这样说；而要鼓励经理先问，今天车堵吗？来的时候顺吗？今天天不错，你刚刚在做什么工作呀，顺不顺啊？用种缓和的语气开头，目的是跟员工建立友好关系，这是讨论中一开始一定要注意的。
第二个，要注意设定具体的时间表，预计跟员工谈多长时间的话，要事先告诉他，员工心里就会知道，这是尊重他。在讨论中，最好员工拿着一份绩效考评表和自己写的一份草稿，经理也拿着表格，也自己填一份草稿，在整个绩效考评中，两个人就这草稿上面的内容来谈，有一致的地方，就确认腾在一份新的表格上。有不同意的地方，我们就谈，开始反馈，开始沟通。最终要达成一致，达成一致以后再把新的意见腾到新的表格上。就这样，一条一条的讨论结果写在新表格中，而在新表格上写的一定是你们两人都确认、都同意的东西，这样就产生了一份新表格，最后还要签字，证明你也同意我也同意。
在讨论中要看重整体的表现，就是说，经理千万别揪住员工的某一项事情不放，把这个绩效考核变成了对这一件事儿的批评，或者是表扬，因为如果考评期为一年的话，员工在这一年里会干很多很多的事情，最忌讳的经理是，揪住一件事儿不放，在经理和员工讨论到底是谁的错，时间就搭进去了，要求部门经理有一个时间计划，这个讨论应进行多长时间，可以控制整个局面，而不要无休止的进行下去。 3、绩效评估讨论后的注意事项
第一，经理要保证员工以积极的态度结束考评。因为“世界上没有什么事儿比成功更叫成功”，那世界上也没有什么事情比失败更叫失败，所以你不要让员工有这个感觉，考评完了，从屋子里走出去，我觉得你赢了，我输了，我就认了这个评估分了，你说什么都对，我抬不起头来了，我没脸见人了。千万不要让员工有这个感觉，因为你损伤了他的自尊心，他至少要消沉很长一段时间。所以，结束以后，我们建议经理这样说：非常感谢你花时间和这一起做这个讨论，不管讨论结果怎么样，我非常珍惜这个沟通的过程，希望以后把这个顺畅的沟通，保持下去。你一定要尊重对方的自尊。
第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。经理千万不能说，我就给你打这分了，你认也得认，不认也得认，去吧，出去吧；而是每一条都要讨论，我为什么给你打了1分，你在哪些哪些方面做的不好。我为什么给你打了４分，是因为你在这点表现的非常好。一定要让员工明白，他到底是什么事儿干得好了，什么事儿干得不好了，一定要他理解，并且确认。
第三，这个表格填好以后，最好是双方签字确认，写上时间，给经理留一份，员工留一份，然后拷贝一份给人力资源部归档。所以一个考评的表格分成三份，三方各执一份，这是对你考评的一个记录。 表10－1 绩效检查和训练记录
【本讲总结】
本讲介绍了绩效评估前的五点准备工作，及绩效考评中造成误差的两项因素———情景因素和个人因素。要想把绩效考评工作做好，就一定要做好评估讨论的准备。在绩效考评中，如果你的准备工作失败，那就是准备着失败了！
【心得体会】
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第十一讲 绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）
【本讲重点】
·绩效考核的“四个模块”
一、“四个模块”
每个公司进行绩效考核都有自己的表格或模式。其实，并不存在哪个模式更好或哪个模式不好的问题。我们总是说：合
□ 绩效考核的四个模块 ·设立目标 ·表现反馈 ·技能评估 ·员工发展 适的就是更好的。
这里为您推荐的模式，是我们在为很多公司设计绩效考核系统的过程中总结和提炼出来的。我们认为，这种模式更科学合理，理论性和操作性都很强。
图11－1 绩效考核的四个模块
我们把这个模式分为四块： 第一块是设立目标， 第二块是表现反馈， 第三块是技能评估， 第四块是员工发展。
四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程：
● 设立目标为的是让员工跟公司共同成长。策略统一了，大家就知道自己该干什么事情了，让员工跟公司一块朝着正确的目标前进。
● 表现反馈是为了提高员工的表现水准。假如今年打分很差，明年就知道该怎么干才会更好。提高个人水准使得部门的绩效提升，部门的绩效提升使得公司整体绩效上升。所以，第二模块的打分实际上是为了公司整体绩效的提高。需要提醒的是，第二模块我们不能仅仅说成是打分，而应称为行为表现的回顾。回顾的意思就是除了打分之外，还要有思考，有跟员工沟通的过程。
● 技能评估是为了以人为本。换句话说，绝不是打完分就算完了。得1分的辞职，得5分的提升，这不是绩效管理的目的。假如考评得了5分，需要仔细分析哪个技能帮助你成功了；如果得了1分，就要看看哪项技能阻碍了你的成功，在哪些方面公司能够帮助你。因为，成绩不好并不一定完全是个人的错。
● 员工发展的目的是让员工和公司一同成长。换句话说，绩效管理的过程应该是一个留人的过程。 □ 考评的原则
绩效考评的结果是要同钱挂钩的。
比如说：今年要涨工资，给多少比例的员工涨工资，给谁涨。得5分的人涨得多，得3分的随大流涨，得2分的就不给了。完成了目标，超了多少，我给你发多少奖金；没达到目标，也许奖金就扣下了。虽然绩效考评肯定要跟钱挂钩，但我们建议这么一个规则：在绩效考评的谈话中，不要谈钱的事情。
【忠告】考评时莫言钱！
为什么绩效考评就是讨论行为表现，而不跟钱挂钩呢？
● 如果在绩效考评的讨论过程中谈到钱的问题，就会使讨论偏离主题。如果员工讨论钱，会引起经理的反感，从而影响经理对员工的看法，作出不公正的评价。
● 每个人遇到跟钱有关的事情，尤其是跟工资、奖金等有关时，都会觉得自己受到不公正的待遇，这是自然而然产生的情绪。当这种情绪一直在脑子里时，就会直接影响去想其他的事情。如果满脑子想的是去年的工资不高或奖金太少了，绩效考核的谈话就必然偏到岔道上去。最后才发现，几个小时的考评变成了一场关于工资、奖金的谈判。
★ 小窍门：如果真的觉得受到了不公正待遇，我们建议等考评结束后，换个时间或机会再去找经理单独谈谈有关钱的事。务必将两者分开，一个侧重行为，一个侧重钱。
【心得体会】
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第十二讲 如何设定高明的目标（二）
【本讲重点】
·如何设定SMART ·目标设定模式
·标准与目标的区别 ·设定目标的四个要素
一、如何设定SMART
SMART的概念
设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一个新的单词：SMART，SMART就是高明的意思。
◆Ｓ代表的是Specific，意思是“特定的”，即目标必须是特指。 ◆Ｍ代表的是Measurable，意思是“可衡量的”，即必须量化。
◆Ａ代表的是Attainable，意思是“可达成的”，即目标必须是双方同意的。 ◆Ｒ代表的是Realistic，意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的。
◆Ｔ代表的是Time-bound，意思是“有时间限制的”，即在什么时间完成这件事情。
如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才能说定了一个好目标。
【案例】
人力资源部经理给招聘专员设定今年的目标的时候说：今年你要迅速招到合格人选。这个目标不好。为什么？它缺乏SMART里的很多条件。比如：迅速到底是多长时间？招什么样的人才算合格？这个标准是不可衡量的。经理是以命令的方式，没有和员工互动沟通，招聘专员一定不会接受。如果这样改一下：
希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们计划中的20个人。其中，只能有两个由于没通过试用期而被辞退。虽然好多了，但招聘专员还不同意。因为，说在第二季度之前，那么我头四个月不干活儿了，就最后那俩月我把这儿20个人一股脑全都招进来，行不行？
如果说：每个职位大概用20天左右的时间招到，然后这些人里只允许有两个因为绩效不好而被辞退，这样SMART才完全了。
如果给他定了这样一个目标：在一周之内招到50个人到岗。一周之内招50个人，还必须到位。招聘专员恐怕也不会同意的。为什么？一周之内要招50个人进来，要看是招什么人。如招的全是独资公司的管理人才，那根本没有任何可能，所以他不会同意。如五天招50个工人进来，则完全有可能。 新员工目标设定 ◆宽厚一些
◆关于员工的反馈必须是一年不间断的
◆在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求
因为在员工处于试用期的时候，公司已经和员工签定了合同，也就是，员工的目标应该是和公司的目标挂上钩的。试用期之内是要签合同的，就是你已经为我干活儿了，所以我就应该给你设个目标。但是当我们自己是新员工的时候，前三个月，是不是都有点战战兢兢、小心翼翼？生怕犯了什么错误，干的不好就不让我过试用期了。那么给新人设不设工作目标呢？一定要设。下面我们将介绍新员工的目标怎么设。
◆ 第一点，建议稍微宽厚一些。因为员工在试用的前三个月心里很紧张，会直接导致他的绩效受到影响，所以新员工的目标设定要稍微宽松一些，但不要太随意。为什么？俗话说：人有多大胆，地有多大产。员工出不出成绩，取决于经理对他的期望有多大；如果员工在试用期设定的目标太宽松了是不行的，他就会一直懒散下去，太紧了也不行，他心里又紧张了。新员工是这个组织中最需要照顾的一部分，那我们怎么照顾呢？
★ 小技巧：新员工入职前三个月我们不称为试用期，我们换一个称呼叫入职培训期。其实什么都没变，该怎么设目标还怎么设，但换过名字后，员工心里马上会觉得，从进公司第一天就开始给我进行入职培训了，是不是这就叫以人为本了？其它公司都叫试用期，而你公司已换成入职培训期，这就叫以人为本，员工的心里会觉得非常舒服。我们一再强调说，成年人是看到这事对我有好处，才感觉好，才愿意去做。根据这个心理，试用期定目标仍然是定目标，但我换一种说法，不叫试用你，而是叫入职培训，就是一个词的差别而已。
◆第二点，我们一再强调，不管这个目标是三个月一设或是半年一设还是一年一设，甭管目标设成多长时间，关于员工的反馈必须是一年到头不间断的。千万别一年设一个目标，年初的时候跟员工谈一次，一直到年末总结的时候，再找员工谈，可能员工已经跑光了。所以我们再次强调，不管你目标设成多少，三个月、六个月、一年等等，对员工的行为反馈必须一年到头不间断。
◆第三点，在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求。为什么设这一点呢？好多员工不会把自己当成企业的主人公的，他坐在那儿等着经理来找，等着经理给分配任务，就这样等下去。经理不会老关注你，员工自己心里就认为没有受到照顾，被冷落了。其实你换个角度想一想，你是企业的主人公，被冷落了是谁的错呢？就是你的错。所以在企业里要有这么一种气氛，谁愿意找领导进行行为表现的反馈时，就应直接去找，而不要等到考评期，要积极主动。
二、目标设定模式 图2-1 目标设定模式
建议模式从上往下，底下一定要加一句这个目标必须经过员工本人的书面签字确认后才生效。
在一个公司里，最高管理层讨论的是什么呢？
◆第一，全球性的目标。这是管理层干的事儿，我们全球性，或者全国性，或者全公司最大的目标是要干什么，要完成什么，要达成什么，把全球性的目标先定下来。
◆第二，公司目标。领导要根据那些
全球性的目标，确定我们中国或者说我们这个大区今年要实现什么目标。
◆第三，部门目标。一个大部门里头还会分好多团队小组，小组长讨论，为了达到部门的总体目标，为了让我部门实现这个好的绩效拿到奖金，咱们每个小组应该干什么，把这个目标落实到小组。小组目标
绩效管理实务（张晓彤）--共享资料
