员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。
二、绩效考核为什么“烦”
每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？ 投诉的是谁？ Ａ部门经理 Ｂ人力资源部 Ｃ员 工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。 小窍门 给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。 【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？ §__________________________________________ ____________________________________________
我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？
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实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？
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那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？
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【案例分析】
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。 【本讲总结】
本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。
【心得体会】
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第3讲绩效考核流程
【本讲重点】
〃绩效考核的大流程 〃绩效考核的小流程
一、绩效考核的大流程
什么是大流程
看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
大流程的步骤
绩效考核大流程的五个步骤 ◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具 ◆选择评定者 ◆确定评估的时间安排 ◆保证评估公平 步骤1 获取对该系统的支持 分两个要素：
第一，要取得最高管理层的支持。 第二，要获得所有雇员的投入。
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。
【自检】在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？
§__________________________________________ ____________________________________________ 小窍门 ①想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板，让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。 ②请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。 很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。 通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。 步骤2 选择适当的评估工具 主要包括三点：
（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。
（2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
（3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。
步骤3 选择评定者
【自检】在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？
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你认为考评者应具备哪些条件？
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介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。
要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。
在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。
步骤４ 确定评估的时间安排
时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。
所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。
步骤5 保证评估公平
最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。 ◆管理层评审
管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。
一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？
因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。
◆上诉系统（E-mail）
其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。
人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。
【自检】对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。
具体步骤 步骤1 获取对该系统的支持 步骤2 选择适当的评估工具 步骤3 选择评定者 · · · · · · · 绩效考评流程 参考要点 管理层支持 寻求雇员投入 实用性 成本 工作性质 上级 同事 制定大流程 · · · · · · · · · 下属 客户 一周 一个月 一个季度 半年 一年 管理层评审 上诉系统 步骤４ 确定评估的时间安排 步骤5 保证评估公平 二、绩效考核的小流程 绩效考核小流程的四步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？
步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
步骤４ 结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
为什么要讲小流程？因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。
【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤： ◆获取对该系统的支持， ◆选择适当的评估工具， ◆选择评定者，
◆确定评估的时间安排， ◆保证评估公平。
同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈。
【心得体会】
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第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分
【本讲重点】
·人力资源部和直线经理的角色划分 ·绩效考核培训策划与实施 ·绩效考核的三个主要类型
一、HR和直线经理的角色分工
人力资源部同直线经理之间的矛盾
公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当
是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。
【自检】在你的公司中是否存在以上问题？
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你是如何解决这些问题的？
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人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。
经理指南
二、绩效考核培训的策划及实施
□ 经理培训———“模块制”
经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。 □ 经理培训的实施
在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。
培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务，让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以，要记住对经理的培训采用“模块制”。
三、绩效考核的三大类型
□ 品质主导型
看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。
这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品
质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
【案例说明】
一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人
□ 绩效考核的三大类型 ·品质主导型 ·行为主导型 ·效果主导型
绩效管理实务（张晓彤）--共享资料
