是研究正当的决策是什么，而不在研究能为人所接受的决策是什么人。人总有采取折衷办法的倾向。如果我们不知道符合规范及临界条件的正当决策是什么，我们便将无法辨别正当的折衷的区分，而终不免走到错误的折衷的方向去。
所谓折衷实际上有两种。第一种折衷，即俗语所谓半片面包总比没有面包好。第二种折衷，则可用古代所罗门王审判两位夫人争夺婴儿的故事来说明：婴儿劈成两份，一人一半，不如保全婴儿性命，将婴儿送予对方好。第一种折衷，仍能符合临界条件，因为面包是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种折衷即完全不符合临界条件了：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命之可言，只是半个尸体了。
关于决策是否易为他人接受的问题，如果总是考虑如何能为他人接受，又要考虑怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你所从来没有担心的，却可能一旦间变成极大的障碍。如果你一开头就问“这样做恐怕别人不肯接受吧，那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出重要的结论，所以你也得不到有效的和正确的答案。 第四项要素
是化决策为行动；考虑临界条件，是决策过程当中最难的一步；化决策为行动则是最为费时的一步。
化决策为行动，需要下面的几项检讨：谁应该了解此项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使实施的人确能实施？特别是第一项和最后一项，通常最易被人忽略，，以至于即使有了结果，也是偏差。
一项决策所应采取的行动，也必须配合执行人员的工作能量。 第五项要素
是应在决策中建立一项资料反馈制度，以便于经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人作的，而人总免不了错误；至多只能在短时间内没有错误。即使是最好的决策，也有错误的可能；即使是最有效的决策，也会有一天事过境迁，归于无用。 决策都是以几项假定为依据。这些假定有没有变更？是否已不合时宜？只有亲自查看才最为可靠。而且，假定迟早过时时，世上没有永远不变的情况。
第七部分 如何做有效的决策
1、 个人见解和决策的关系
决策是一种判断；是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，至多只是似是与似非中的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的选择。 说到判断，必先有两项以上的方案，自其中选择其一。而且，如果说一项判断可以斩钉截铁的定其为是与非，那也不成其为判断了，唯有在多项方案中，我们需凭深入研究才能有所决定时，始谓之判断。因此，有效的管理者必须要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选择最适当的一种。
管理者的决策不是从众口一词中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础；应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择，所以，除非有不同的见解，就不可能有决策。这是决策的一条原则。 2、 反面意见的运用
为什么会有反面意见，主要有三项理由： 第一， 唯有反面意见，才能保卫决策人不致限于组织的俘虏。在一个组织中，任何组织都必有
求于决策人任何人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。惟有能突破这一陷阱使决策人不致成为某方面的俘虏的办法。
第二， 反面意见的本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，
则其与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策进可攻、退可守；有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有被水一战了。
第三， 反面意见足以激发想象力。一位管理者在处理问题时，不管是政治、经济、社会还是军
事，通常总是不定性极高，就需要有“创新”的解决方案，来开创新的局面。我们需要想象力，想象力才是了解问题的一种全新的方式。
有效的管理者会运用反面意见。只有如此他才能避免为看来有理却有瑕的看法所征服；他才能得到“另一答案”，以供他选择和决定。他也才能在万一决策和行不通时不至于迷茫。同时鼓励反面意见，正是启发他本人的想象力，启发他的共事者的能力。反面意见能把“持之有故，言之成理”者，转化为“正确”，再把“正确”转化为“良佳的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为是，其他行动方向均为非。他也决不坚持己见，以自己为是以他人为非，有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
3、 有效的管理者还得再问自己一个问题：“我们是不是真需要一项决策？为什么需要问这个问题，
因为有时不作任何新决策，可能正是最好的决策。
什么时候需要决策？如果继续墨守成规，情况即将恶化，则必须有所决策。遇有新机会的来临，而且这新的机会至为重要，稍纵即逝的时候，也必须有所决策。
决策的反面，是不作任何决策；有时候不作任何改变，我们仍能自己维护自己。我们问：“保持现状会有什么结果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不至于有什么严重后果，我们也没有改变的必要。 结论
? 管理者的工作，必须有效； ? 有效性是可以学会的。
所谓有效性，乃是一个人的自我发展的关键；乃是组织发展的关键；乃是现代社会之所以充实及所以有生机的关键。
1、 有效性的第一个步骤，是一项“技术”。应详细记录时间的耗用。分析时间的记录，及消除
种种不必要的时间浪费，当有赖管理者之采取某些行动，当有赖管理者之某些初步决策。而基本上则有赖于管理者改革其行为，必改变其与他人的关系，及改变其所关切的事项。 2、 有效性的第二步骤，管理者应将眼光放在贡献上。着眼于贡献，较第一步深入了一层：由技
术进入到观念；由机械进入到分析；由效率进入到成果。这一步功夫，是培养管理者的自省：为什么他的组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？在管理者得到自省的答案后，却应该“责己以严”；应以高标准来要求自己。尤其重要的是，这些自省，是要求管理者负责，而不是要求管理者以部属自居，以能得到其上级主管的满意而自得。管理者能着眼于贡献，则其所重视的当不仅为“方法”，而将是“目的”和“目标”。 3、 有效管理者的第三个步骤：
发挥人的长处，行为的态度的问题。这是对人的尊重：尊重自己，也是尊重他人。这是表现于行动的一种价值系统。同时这也是力行以求知，也是自我发展的实践。管理者果能发挥人的长处当能使个人目标与组织需要相融合，当能使个人能力与组织成果相融合，也当能使个人成就与组织机会相融合。 4、 有效管理者的第四个步骤：
有效的工作次序。它与认识自己的时间互为呼应，是管理有效性的两根支柱；缺仪不可。 5、 有效的管理者的第五个步骤
有效的决策其重心在于合理的行动。有效的决策固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上一种行动的规范。
关于管理者的有效性，自我发展远比训练重要得多。管理者必须增进其知识和技巧；必须养成种种新的工作习惯。但是，知识、技巧、和习惯，不论其学到什么程度，如果他不能先发展自己的有效性，终将不会对他有太大的帮助。
有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。倘若管理者有效，则整个组织的绩效水准何惧不能提高。由专注于问题转而重视机会；由只见人之所短转而为用人之所长。组织到了这一境界，则外界各方的贤才，将不请自来；内部既有的人力也将获得更大的激励和奉献。组织拥有优秀人才，不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才，乃系由于鼓励自我发展的结果；因而标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能成有此结果，当有赖其每一份子的能切实自我训练，成为有效的管理者。
有效的管理者
