有效的管理者

有效的管理者

有效性是可以学的，也是必须学的。 第一部分告诫管理者：请学会有效性

一、管理者做事必须有效。有才能的人往往最易流于无效，因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。

智力想象力及知识，都是我们发展的重要资源。但是，资本本身所能达成的成绩是有限的。惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将是毫无意义的材料。 二、何谓管理者

不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。 三、管理者面对的现实

一位管理者如果不能致力于有效，则现实必将迫使他一事无成。 1、 管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。 2、 管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实这一习惯，否则将迫于日常作业。 3、 促成管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是由于管理者本身处于一个组织之中。惟有在组织能

够利用管理者的贡献之时，管理者才能有效。

管理者如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，然而实际上他却浪费他的知识和能力，而把可能达成某一事物的有效性撇开了。 4、 管理者常系身于一个组织的内部。

管理者在组织中的地位越高，他的注意力将越为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部事象。 四、对有效性的认识

所谓有效性就是使现有的能力和知识资源，能够产生更多更好的成果的一种手段。有效性是管理者的一项工具，是达成目标和业绩的途径。 五、有效性是可以学会的吗？

? 人人都有“做对的事情”的能力。

? 一个人如果没有有效性的习惯，则无论他有多大的知识、多大的努力、多大的想象力和多么丰

富的知识，他必是一位少有成效的管理者。

? 有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。习惯必须靠学习才能获得。 ? 下列五项主要的习惯，是成为一个有效管理者必须习得的心智上的习惯：

1. 有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们所能控制的时间至为有限，他们会有系统的

工作，来善用这有限的时间。

2. 有效的管理者重视对外的贡献他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就会问：

期望于我的成果是什么？而不会一开头就考虑应做的的工作，更不会一开头就探究工作的技术和工具。

3. 有效的管理者重视“长处”，包括他们自己的长处、他们上级主管的长处。重视环境情势的长

处；重视“能”做的是什么，而不介意缺点。他们不会从他们之所“不能”的地方开始。 4. 有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀绩效就可以

产生卓越的成果来。设定优先秩序，而且坚守其设定的优先，何者当先则先之。

5. 有效的管理者必须做有效的决策。一项有效的决策，必是在议论纷纷的基础上作成的判断；而

不是在众口一词的基础上作成的判断。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正所需要的决策，数量并不多，但必属基本性的决策，他们需要的是正确的“战略”，而不是眼花缭乱的“战术”。

第二部分 如何善用属于自己的时间

有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。

有效的管理者知道时间是一项限制因素，任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源。而我们称之为工作成就的生产程序里，最稀有的资源就是时间。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不可能其他方法取得更多时间。

有效的管理者最显着的特点，就在于他们能够珍惜时间。但是人最不善于管理自己的时间。 一、 时间对管理者的压力每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有产出，就必须将时间作

整批的运用。如果将时间分割开来零星运用，纵然总时间相同，结果必将时间不够。 二、 如何诊断自己的时间 ? 记录自己的时间 ? 管理自己的时间 ? 集中自己的时间

1. 首先找出有些什么事根本不必做，有些什么事做了也全然是浪费时间，无助于成果。将时间记

录拿出来，逐项逐次地问：“这件事如果什么也不做，有何后果？假使认为不会有任何影响，那么这件事便该立刻停止。

2. 第二个该问的问题是：“在时间记录所载的活动之中哪一项可以另请他人办理而一样做得更

好？”

3. 有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。这项因素是：管理自己在浪

费别人的时间。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不至于有太大的危险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非自己躬亲不可。所以纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。 三、 消除浪费时间的途径

? 首先要做的事，找出由于缺乏制度或缺乏远见而产生的时间浪费因素。 ? 人员过多，也造成时间浪费。

? 组织不健全，其征象是会议太多。原则上，一位管理者的时间，决不能让开会占用太多。会议

太多，表示职位结构的不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位担任的工作，分散到几个职位或几个单位去了。这同时也表示职责的混乱，也表示未能将信息传送给需要信息的人员。

? 信息功能的不灵。 四、 如何善用自己的时间

一位管理者的职位越高，其不能自行控制的时间也必越多。组织的规模越大，其用于维系组织作业而非用于发挥组织功能及生产的时间也必越多。

有效管理者知道他必须集中他的自由时间，他知道他需要集中整批时间；时间分割成许多小段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作天的四分之一。也足可以办成几件大事。时间管理的关键在于将可由管理者自行控制的零碎时间集中起来。

总之，时间是最稀缺的资源。不能管理时间，便什么也不能管理，而分析自己的时间，才是分析自己工作和挖掘工作的重要性的一项易行、可行，而系统化的方法。

第三部分 管理者自问：我能贡献什么？

有效的管理者，必重视贡献。他会眼光朝上，他使他自己的工作超向目标。 重视贡献是有效性的关键。 一、 管理者的基本任务

? 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本

身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时才能使他注意到外界；惟有外界才是他产生成果的所在。

? 一个组织如果仅能维持今天的视界、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应力。世事沧桑，

一切都在变。所以，维持现状就必不能在变动的明天中生存。 ? 一位管理者能重视贡献，正是人才发展的最大的动力。

? 自以为过去做得成功了，因此一仍旧贯，则必然招致失败。 二、 正当的群众关系

如在自己的工作和与人的关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系。惟有能着眼于贡献，他的群众关系才具有生产性。这是所谓的良好的群众关系的真义所在。我们谈群众关系，如果徒能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果对大家能产生成果，那么偶然一两句疾言厉色，也不会影响群众关系的。

有效的群众关系，需要下面四个基本条件。而着眼于贡献，正可满足这些条件： ? 意见沟通

? 集体合作----着眼于贡献，可以建立侧向的沟通。因之，能够促成集体合作。 ? 自我发展----个人自我发展的成败，大部分以是否重视贡献为基础。

? 培养他人----管理者重视贡献，自然必能同时启发其部属、同僚、甚至于其上级，寻求其自我发

展。

我们一向把意见沟通当作是上对下的事、是主管对部属的事。仅靠上对下的单向关系，意见沟通永远不可能成功。 三、 有效的会议

有效的管理者，知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么？或应该是什么。他会自问：“我们为什么要有这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做什么？”他一定坚持开会必须有所真正贡献。

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：遇事头绪纷纭，一团混乱，以至于弄不清何者为是何者为非。重视贡献是组织的一项原则。重视贡献，使管理者能掌握事象的关系。 总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。

第四部分 如何发挥他人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道人不能以弱点为基础，必须用人之所长、用其上级之所长和用其本人之所长。发挥人的长处，才是组织的唯一目的。须知任何人均必有其弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，即在于运用每一个人的长处。作为共同绩效的建筑材料。 一、 用人之所长的管人原则

管理者运用人的长处，面临的第一任务在择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。 林肯的用人决策，在求其人之所长，而不在于求其人之为“完人”。

倘若所用的人没有短处，其结果至多是个平平凡凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往也越显着。有高峰必有深谷。虽也不可能是十项全能。世界上没有真正能干的人。问题是应该在哪方面“能干”而已。

一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之所长，因而刻意于避其所短而非着眼于展期所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来处事，而不是用人来投之所好。

有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：他贡献了什么？“他们从来不问”他不能做什么？“而问的是：他能做些什么？所以在用人时，他们都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都大致不差的人。

? 一位管理者如果不能挖掘人的长处，从而使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、

人之短处、人之缺失，和人对绩效和有效性的阻碍所产生之影响。

从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。

? 懂得用人的主管大抵都是苛求的主管，总是先挖掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做

些什么。

? 你要雇佣一个人的“手”，就得雇佣“他整个的人”。一个人不可能只有长处，必然也有短

处。管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该一职位，这样的步骤，往往引人走入歧途。因人设事的结果，必将产生恩怨派系。人事的决策，须凭公平和公正。否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同僚及下属都不致亲密。提拔人才应以有为者为先，而不能凭一己的喜恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人肯顺从己意。

? 公事之外才是朋友。与下属保持适当的距离。 有效的管理者用人所长四项原则：

1. 不会将职位设计成为上帝才能担任的职位。凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，

这就必是一个不合常人的职位。这个职位必须重新设计。

2. 职位的要求须严，而涵盖须广。凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，其工作必

最为起劲，也必最能有所成就。

3. 用人该先看人能做些什么，而不是先看职位的要求是什么。人的品德与正直，其本身不一定

能成就什么。但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则大足以败事。所以人在这一方面的缺点，不能仅只视为绩效的限制而已。有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。 4. 有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

“三个和尚没水喝，”“三个臭皮匠，不如一个诸葛亮。”

总之，只有经得起绩效考验的人才是可予提升的人，这应该是一条用人的铁则。

反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，应该无情地调他。这是管理者的责任。

用人唯才，事关管理者本身的有效性；更事关个人和社会的有效性。

二、 如何运用上司的长处

凡是成功而升迁的快的主管，则其部属也将是最易成功的。

要使上司能展其所长，并不能以唯命是从的方式才能做到；应该从以是为是、以非为非着手，将自己的见地用一种能为上司所接受的方式向上司提出。

使上司能展其所长，使上司能展其所能为，便能使上司有效，部属也才能有效，反之，如果部属是在强调其上司之所短，那就象上司强调部属所短一样，将一事无成。

“观人易、察己难”，观察别人我们都是专家。因之，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，以使其弱点不生影响，协助上司展其所长，是促使管理者有效的最好方法。 三、 如何发挥自己的长处

有效的管理者确能了解他们的限制。但是他们也应该了解他们能做的和该做的确实极多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往无前，惟其他们勇往直前，所以别人感到的严重限制，在他们都烟消云散了。

我们要求有效，就得以了解自己能做些什么为基础，然后以自己最适合自己的方式做下去。

第五部分 有效的工作次序

1、 专心的作用：有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是专心。有效的管理者做事时必“先其所当先”，

而且“专一不二”。

? 管理者越是专心于更高的贡献，则越是需要更多的整批时间。管理者越是 转化为成就，则越

是需要持续性的努力；越是需要较长的连续性时间。 ? 要有效利用部属各方面的能力，最好的办法当莫过于集中个人各方面的能力干到一件要务上。

这就是专心一志。

? 有效的管理者明明知道百废待举。但他们在一段时间内只集中于努力于一事-----集中他们本

人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们分别先后，先其所当先。

2、 如何摆脱昨天

? 管理者专心一志，第一项原则是不念昨天，不念那不再有任何生产性的昨天。

? 人总是人，有谁能够预见未来？昨天的行动和决策，不论其如何勇敢，如何睿智，昨天的困

难、危机和峪味。然而，将今天的资源投向明天，正是管理者的职责。

? 要“布新”，必从“除旧”着手。不破不立，除旧才能布新，是放之四海而皆准的原则。 3、 先后次序的考虑

? 如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多许多重大的要务。 ? 压力之所以为压力，必系重于过去而非重于未来；必系重于困难之克服而非重于机会之开拓；

必系重于眼前可见而非重于真实情况；必系重于紧急事项而非重于攸关事项。

? 如何决定优先，研究起来确属复杂。决定“何者当先、何者宜后”，重要的不在于分析，而

在于勇气。凭勇气，才是决定优先的要点所在。下面是几条原则：

★重将来而不重过去；

★着重于机会，而非着重于困难；

★选择自己的方向，而不是跟随别人；

★行为选择，以求有突出性的非常表现，而不单求安全和易做。

? 一位有效的管理者，只是专一于当前的某一任务，而不轻易承诺其他任务。

? 总而言之，“专心”是一份勇气，敢于决定真正该做和真正该先做的工作，以运用时间及掌

握情势的勇气。只有这样的专心，管理者才能成为他自己的时间和情势的“主宰”，而不致被时间和情势所“主宰”。

第六部分 决策的方法

决策方法的五个要素

1、 确定了解决问题的性质，是否确属常态，惟有能建立一种规则或原则的决策始能解决。 2、 确实找出解决问题所需有的规范；换言之，应找出问题的“临界条件”。

3、 应仔细思考能满足问题的正确途径。再考虑必要的妥协适应及让步事项，以其该决策能被接受。

4、 决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。

5、 注意在执行过程中，收集“反馈”资料，以印证决策的实用性及有效性。 决策第一要素

有效的决策人，首需辩明问题的性质：这是一再发生的常例性问题呢？还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘系常例性的老毛病，则应依原理原则来根治；而偶然发生的例外，始能按情况作个别的处理。按问题的发生类型来讲，可分为四类：

? 第一类，是真正常例的问题。问题的个别发生，只是一种征候。

? 第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项常例问题。 ? 第三类才是真正偶然的特殊事件。 ? 第四类是首次出现的“常例事件”。

除上述第三类真正偶发的特殊事件之外，其余三类均需要一种常例性的解决。换言之需要制定一种规则、一种政策和一种原则。一旦有了正确的原则，则一切类似问题的解决就将易如反掌。只有第三类真正偶发的特殊事件，才必须个别对付；没有原理原则。 谨防四种错误：

有效的决策人需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。我们最常犯的错误，在于误将常例问题视为一连串的偶发问题；换言之，没有了解问题症结所在的基础。其结果自然是失败与无效。

第二种常见的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发。，因而，仍旧应用旧原则。 第三种错误，是对基本问题的界定，是似而非。

第四种错误，只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策人，遇到一问题，总是先假定问题为常例性实质。他总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题存在。他要找出真正的问题，他不会以消除表面症候为满意。纵然问题是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一类新的常例问题的首次出现。

一位有效的决策人第一步总是先从最高层次的观念方面去设法求答。有效的管理者实际上没有做太多的决策的必要，事实上，原则性的决策，通常不会比头痛医头脚痛医脚的决策所需的时间为长。

决策第二要素

在于确定了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么。换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？------用科学的术语来说，这就是所谓的临界条件。一项有效的决策必须符合临界条件，必须足以达成目的。

临界条件说明的越清楚和越精细，则据以作成的决策越能有效，越能解决所需解决的问题。反过来说，临界条件有欠明确，则所做的决策不论其看起来如何了不起，必将是一项无效的决策。 临界条件往往不容易找出来。而且个人所看到的临界条件往往不尽相同。 第三项要素