湖北自考06087工程项目管理知识点

资料仅供参考

极

性不是很高。3）经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4）项目常常得不到很好的支持。5）

技

术复杂的项目一般需要多个职能部门的共同合作，但跨部门之间的交流沟通较困难。范围：适用于小型或 单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。

项目式组织结构：概念：也称工作队组织结构，是指公司首先任命项目经理，由项目经理负责从企业内部 招聘或抽调人员组成项目的组织。优点：1）项目经理权利集中，能够及时决策，智慧方便，有利于提高

工

作效率。2）项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家，她们在项目管理中能够互相配

合、

互相学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。3）各种专业人才集中在一起，减

少

了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协 调关系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少了或避免了本位主义和行政干预，有利于 项目经理顺利地开展工作。缺点：1）各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，

难

免配合不当。2）各类人员集聚在一起，但在同一时期内她们的工作量可能有较大的差别，因此很容易造

成

忙闲不均，从而导致人员的浪费。对专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业的整体工作效 率的降低。3）项目管理人员长期离开原单位，离开她们熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪， 影响积极性的发挥。4）专业职能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交

流

困难，职能部门无法对她们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累。难以形成专业 优势。范围：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。

矩阵式组织结构：它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的 横向优势，形成了独特的组织形式。分三种：1)弱矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门 人员组成项目团队，但无专职项目经理。2）平衡矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门 人员组成项目团队，有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘。3）强矩阵式组织结构。 特点：项目经理独立于企业职能部门之外，项目团队成员、来源于相关职能部门，项目完成后再回到原职

能部门。优点：1）兼有职能式和项目式两种组织结构的优点。2）能有效地利用人力资源。3）有利于人

才

的全面培养。缺点：1）双重领导。2）管理要求高，协调较困难。3）经常出现项目经理的责任与权力不

统

一现象。4）矩阵式组织结构主要适大型复杂项目、对人工利用率要求高的项目，或公司同时承担多个项

目。

工作流程组织内容：1）管理工作流程组织。2）信息处理工作流程组织。3）物质流程组织。

项目团队的组建过程：1）项目团队的人员配备。2）项目团队的发展阶段。3）项目团队的建设。4）项目 团队文化。

工程项目的项目经理地位：是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权代理人，负责项目组 织、计划既实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现，项目负责人，是项目直接领导者与组织者。 项目经理因履行的职责（作用）：1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。2.严格财经制度，加强财经管理。正确处理国家、企业与个人的利益关系。3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

资料仅供参考

项目经理在施工管理中行使权力有：1）组织项目管理班子。2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4）选择施工作业队伍。5）进行合理的经济分配。6）企业法定代表人授予的其它管理权力。

项目经理应具备的能力：1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。2）管理 能力。3）社交与谈判能力。4）应变能力。5）学习能力。6）项目管理经验。

项目经理应具备的素质：1）良好的社会道德。2）高尚的职业道德。3）良好的心里素质。

团队：就是指一组项目个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的 有机整体。

构成团队的基本条件：成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和 工作程序。

团队精神：是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力 的意愿与作风。

项目团队的发展过程：1）形成阶段—主要是组建团队的过程。2）磨合阶段—是团队从组建到规范阶段的 过渡过程。3）规范阶段 4）表现阶段 5）休整阶段——团队休止：是指团队经过一段时期的工作，工作

任

务即将结束，这时团队将面临总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。 团 队整顿：是指团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此团队要进行调整和整顿，包 括工作作风、工作规范、人员结构等方面。

项目团队能力开发的途径与手段：1）改进环境 2）培训 3）开展团队建设性活动 4）评价（工作业绩、

能

力、态度）5）表彰与奖励体系。6）外部反馈 7）调整

工程项目组织协调的工作有：1）项目组织内部的协调2）项目组织与近外层关系的协调。3）项目组织与 员外层关系的协调。

项目组织内部人际关系的协调应注意：1.正确对待员工，重视人的能力建设。2.重视沟通工作。3.做好激 励工作。4.及时处理各种冲突。

项目组织内部组织关系的协调入手工作：1.合理地设置组织结构和岗位。2.明确每个结构和岗位的目标职责和合理的授权，建立责权利系统。3.建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系。4.建立信息沟通制度。5.建立良好的组织文化。6.及时消除工作中的不协调现象。

项目内部需求关系的协调应注重的环节：1）计划环节。2）瓶颈环节。3）调度环节。

项目组织与本公司关系的协调主要工作有：1.经济核算关系的协调。2.材料供应关系协调。3.周转料具供应关系的协调。4.预决算关系协调。5.技术、质量、安全、测试等工作关系协调。6.计划统计关系协调。 项目组织与近外层关系的协调包括：1.项目公司与本公司关系的协调。2.项目组织与业主关系的协调。3. 项目组织与监理单位的关系协调。4.项目组织与设计单位关系的协调。5.项目组织与分包商关系的协调。 第五章 工程项目计划

项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。 项目计划作用：1.能够确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。2.能够确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。3、能够确定每个成员及工作责任范围、地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险4.能够促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。5.使项目组成员明确之间的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其它资源需求的最小化实现项目目标6、为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的依据。 项目计划的原则：（1）目的性。（2）系统性。（3）经济性。（4）动态性。（5）相关性。（6）职能性。

资料仅供参考

项目计划的形式与内容：形式：概念性、详细和滚动计划三种。内容：项目范围、进度、费用、质量、沟通、风险应对、采购、变更控制计划。

项目计划过程步骤：1.定义项目交付物2.确定任务3.建立逻辑关系图4.为任务分配时间5.确定项目组成员可支配时间6.为任务分配资源并进行平衡7.确定管理支持性任务8.重复上述过程直到完成9.准备计划汇总。

工作结构分解：即WBS，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

工程项目结构分解的作用：1保证项目结构的系统性和完整性2经过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然3用于建立目标保证体系4项目结构分解是进行目标分解，尽力项目组织，落实组织责任的依据5是进行过程项目网络计划技术分析的基础，各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础6项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。 工作包：WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包

工作包中包括内容：任务范围、前导活动、工作包所包含的工序及子网络、责任人、所需资源量、工期计划、费用计划，实际工期和费用对比等。

工程项目结构分解的方法：基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。

工作分解注意事项1、分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的2、复杂工作至少应分解成二项任务3、表示出任务间的联系4、不表示顺序关系5、最低层的工作应具有可比性6、与任务描述表一起进行7、包括管理活动8、包括分包商的活动

项目的编码设计：项目的编码设计直接与WBS结构有关，并采用“父码+子码”的方法编制。第一级表示某一项目，为了表示项目的特征以及与其它项目的区别，可用1~2位的数字或字母来表示，或英文缩写，或汉语拼音缩写，方便识别。第二级或代表实施过程的主要工作，或代表关键的单项工程或各个承建合同。 编码的方法：多位和少位编码方法。

网络计划技术：利用网络图的表现形式来表现各项工作的相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法。

工作的最早开始时间：是指在紧前工作和有关时限约束条件下，工作有可能开始的最早时刻。 工作的最早完成时间：就是其最早开始时间与持续时间之和。

工作的最迟完成时间：是指在不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，工作最迟必须完成的时刻。 工作的最迟开始时间：是指在不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，工作最迟必须开始的时刻。 工作的总时差：指不影响任务按期完成和有关时限约束的条件下，一项工作能够利用的机动时间的极限值。 工作的自由时差：是总时差的一部分，指一项工作在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下能够机动灵活使用的时间。

双代号网络计划的时间参数的简单计算：

双代号师表网络图：是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。

进度计划的编制依据：项目队工期的要求；项目的特点；项目的技术经济条件；项目的外部条件；项目各项工作的时间估计；项目的资源供应情况。

进度计划的编制步骤：项目描述；项目分解与活动界定；工作描述；工作责任分配；工作排序或高中关系确定；计算工程量或工作量；估计工作持续时间；绘制进度计划图；进度安排。

估计工作持续时间估计方法：定量计算法。当工作的工程量、施工条件、可能的工作效率等都能比较准确地确定，就能够采用定量计算的方法。其估算公式为：

式中 Di(Di-j)——工作持续

时间，用月、旬、周、日、时等表示； Q——工程量； R——人数； S——工效定额。三时估算法：当含有高度的不确定性工作项目时，可采用这种称为三时估算法估算各项工作的持续时间。a: 工作的最乐观(最短)持续时间估计值；b: 工作的最悲观(最长)持续时间估计值；c: 工作的最可能持续时间估计值，

资料仅供参考

即一般正常情况下的最大可能完成时间。

工作排序考虑的因素：以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；以缩短工期为目标，选择能有效节省工期的排序方案；优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，先期完成的关键工作；考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；考虑环境、气候对工作排序的影响。 工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定、非生产性工作之间由工作程序决定先后顺序关系称工艺关系。 组织关系：作之间由于组织安排需要或资源(劳动力、原材料、施工机具等)调配需要而规定的先后顺序关系称为组织关系

绘制双代号网络图的基本规则：网络图必须按照已定的逻辑关系绘制；网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的线段；网络图中不允许出现代号相同的箭线；严禁在网络图中出现没有箭尾节点的箭线；网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。

关键线路：从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零，这样的线路即为关键线路。

建设工程项目总投资的组成：

第六章 工程项目目标控制原理

控制：为了保护系统按预期目标进行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预 期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

主动控制：在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟定和采取有针对性的 预防措施，从而减少乃至避免目标偏离

被动控制：从计划的实际输出中发现偏差，经过对产生偏差原因的分析，研究制定纠偏措施，以使偏差得 以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态，或虽然不能恢复到计划状态但能够能够减少偏差的严重程度 全过程控制：指对工程建设全过程的控制，即从建设工程项目的立项，可行性研究，投资决策，规划设计， 设计施工及竣工验收与保修

前馈控制：在项目的策划和计划阶段根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取 相应的预防措施，尽可能消除和缩小偏差

过程控制：在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制

反馈控制：在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制

资料仅供参考

目标控制的过程;1）项目控制目标，建立项目绩效考核标准2）衡量项目实际工作状况，获取偏差信息3） 分析产生偏差原因和趋势，采取适当纠偏措施

目标控制过程造成偏差的原因：1）业主的原因2）项目承包方的原因3）第三方的原因4）供应商的原因5）由于不可抗力的原因

项目偏差根源包括：1）项目方案设计原因2）项目设计的原因3)项目计划的原因4)项目实施过程的原因 目标控制流程的基本环节：1）投入2）转换。指由投入到产出的转换过程3）反馈。正式和非正式两种4）对比。指将目标的实际值与计划值进行比较，以确定是否发生偏差5）纠正。（A直接纠偏B,不改变总目标的计划值，调整后期实施计划C,重新确定目标的计划值，并据此重新制定实施计划） 目标控制的前提工作：1）目标规划和计划2）目标控制的组织

有效进行目标控制需做好以下工作：1）设置目标控制机构2）配备合适的目标控制人员3）落实目标控制机构和人员的任务和职能分工4）合理组织目标控制的工作流程和信息流程

分析三大目标的关系时应注意的问题：1）掌握客观规律，充分考虑制约因素2）对未来的可能的收益不宜过于乐观3）将目标规划和计划结合起来

工程项目目标确定的依据：1）按照一定的标准对建设工程进行分类2）对各类建设工程可能采用的结构体系进行统一分类3）数据既要有一定的综合性又要能足以反映建设工程的基本情况和特征

工程项目目标分解的原则：1）能分能合2）按工程部位分解，而不按工种分解3）区别对待，有粗有细4）有可靠的数据来源5）目标分解结构与组织分解结构相对应

工程项目投资控制的含义：工程项目投资控制的目标：经过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资工程项目进度控制的目标：经过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际工期不超过实际工期工程项目质量控制的目标：经过有效的质量控制工作和具体的质量控制措施，在满足投资和进度要求的前提下，实现工程预定的质量目标

工程项目投资，进度，质量三大目标关系：建设工程投资，进度，质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系。工程项目三大目标之间的对立关系比较直观，易于理解，不能奢望投资，进度，质量三大目标同时达到“最优”既要投资少，又要工期短，还要质量好，在确定工程目标时，不能将投资，进度，质量三大目标割裂开来，分别孤立的分析和论证，更不能片面强调某一目标而忽略其对其它两个目标的影响，而必须将投资，进度，质量三大目标作为一个系统考虑，重复协调和平衡，力求实现整个目标系统最优。三大目标之间的统一关系，需要从不同的角度分析和理解。如果加快进度缩短工期虽然需要增加一定的投资但能够使整个建设工程提前投入使用，从而提早发挥投资效益，还能在一定程度上减小利息支出，如果提高功能和质量要求，可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的，从质量控制的角度则不但能够减少实施过程中的反攻费用，而且能够大大减少投入使用后的维修费用，还能起到保证进度的作用。综上能够得出，三大目标既是对立的又是统一的关系

全过程控制注意的问题：1）在工程建设的早期就应当编制进度计划2）在编制进度计划时要充分考虑各阶段工作之间的合理搭接3）抓好关键线路的进度控制

工程项目目标控制的措施：1）组织措施2）技术措施3）经济措施4）合同措施

工程项目目标控制的任务：一、工程项目设计阶段目标控制的基本任务：1）设计阶段，监理单位投资控制的主要任务是经过收集类似建设工程投资数据和资料，协助业主制定建设工程投资目标规划，开展技术经济分析等活动，协调和配合设计单位力求使设计投资合理化，审核概算，提出改进意见，优化设计，最终满足业主对建设工程投资的经济性要求。2）进度控制任务，在设计阶段，监理单位设计进度控制的主要任务是根据建设工程总工期要求，协作业主确定合理的设计工期要求3）质量控制任务，在设计阶段，监理单位设计质量控制的主要任务是了解业主建设需求，协作业主制定建设工程质量目标规划，根据合同要求及时，准确，完善的提供设计工作所需的基础数据和资料，配合设计单位优化设计，并最终确认符合有关法规要求，符合技术经济，财务，环境条件要求，满足业主对建设工程的功能和使用要求。二、施工招标阶段 1协助野猪编制施工招标文件2协助业主编制标底3做好投标资格预审工作4组织开标、评标、