2014年一级建造师《建设工程项目管理》
考试核心点全程精讲
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
项目实施阶段管理的只要任务：通过管理使项目目标得以实现 P2
项目管理的核心任务是项目的目标控制 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值 P38 项目策划 为项目建设的决策和实施增值 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。 P3
项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 P4
工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。 P38 项目策划 为项目建设的决策和实施增值 一．主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。 P5
投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系 安全管理是项目管理中的最重要的任务。
? 管理任务：三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
P5
管 理 目 标 成本 进度 质量 总投资 安全 阶段 主要涉及涉及阶段 利益对象 业主 设计方 供货方 施工方 总承包方 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 设计阶段 施工阶段 施工阶段 项目实施阶段 项目实施阶段 项目实施阶段 无设计准备阶段 项目实施阶段 业主 自己和整体 自己和整体 自己和整体 自己和整体 P15
工程总承包方项目管理的内容：多选
1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划 2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理
3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理······ P17
影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 P18
1职能组织结构 组织结构模式 指令关系 2线性组织结构 3矩阵组织结构 组织论 组织分工 1工作任务分工 2管理职能分工 1管理工作流程 工作流程组织 逻辑关系 2信息处理工作流程 3物质流程组织
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
动态 静态 静态
组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 P22
项目结构的编码依据项目结构图 （举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图） 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23 组织论工具 项目结构图 组织结构图 合同结构图 工作流程图 连接方式 直线 单向箭线 双向箭线 单向箭线 反应内容 通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务 反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系 反应一个建设项目参与单位之间合同关系 反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 矩形框含义 工作任务 工作部门 参与单位 工作 关系 工作任务 指令关系 合同 逻辑关系 组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系 P20
项目结构图分解原则：多选 1、考虑项目进展的总体部署 2、考虑项目的组成 3、有利于项目实施任务 4、有利于项目目标的控制 5、结合项目管理的组织结构 P23
组织结构模式 职能组织 线性组织 矩阵组织 P28
工作任务分工 编制程序：1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表 工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项
目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。
指令源 适用 多个 一个 两个 小的组织 中型组织 大型组织 优点 直接和非直接下属下达指令 唯一的指令源 横向和纵向下达指令 缺点 可能有多个矛盾的指令源 在特大型组织中指令路径过长 指令矛盾时由最高指挥协调或决策 P31 管理 ： 1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施
工方法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 P34
工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流 （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 P38
项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。 P42
工程总承包基本出发点：借鉴经验，实现组织集成化 工程总承包的主要意义：核心是通过设计与施工组织集成，达到增值的目的 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
工程总承包的工作程序： 1、 项目启动 2、 项目初始阶段 3、 设计阶段 4、 采购阶段 5、 施工阶段 6、 试运行阶段
7、 合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
8、 项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部
P43
施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、3平行委托 P46
施工总承包管理与施工总承包模式的比较 区别点 工作开展程序 工 合同关系 分包单位的选择和认可 对分包单位的付款 对分包单位的管理和服务 施工总承包管理的合同价格
施工总承包的特点： 1、投资控制方面
（1）投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制； （3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； （2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的特点： 1、 投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据； （2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； （3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险； 2、 进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、 质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质
量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。 4、合同管理方面
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； （2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
后施工 业主与总承包管理均可与分包单位签订 直接与分包单位签订 若业主选择，总承包管理单位认可 总承包单位选择，业主认可 施工总承包管理 设计图完成部分后可招标，边招标边施施工总承包 先进行设计，完成后招投标，最若业主支付，需经总承包管理单位认可 总承包单位支付 负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务 只确定施工总承包管理费 确定建筑安装工程造价
2014年一级建造师项目管理重点总结
