(9) (10) 组织能力 专业技能 宏发钢铁管理学院 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 每项得分加起来为总合计分，总分超过 65 分算及格，85 分以上算优秀。
这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些评估方法。你打出来的分 数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适的候选人,以必须对下面的问题有所关 注。
面试结束后的评估
一次好的面试 = 充分准备+好的提问+仔细倾听+ 准确记录 + 评估 （+测试+取证） 也就是说评估结束之后面试才是一场有价值、比较准确的面试，再加上测试，再加上取 证才算完成。
评估步骤:
■再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 ■把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘 销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合适？说服力、影响力谁 更强一些，在每一个围度上都给每个候选人打分。可以采用 5 分制或 10 分制。
■将每一个围度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出来这五个人里头谁是最合适 的人选。
表 12-1 面试评价表
（很好＝5 好＝4 一般＝3 差＝2 很差＝1）
项次 评价项目 评 价 (1) □5 □4 □3 □2 □1 仪表、仪态 (2) □5 □4 □3 □2 □1 谈吐、应对 领悟力 (3) □5 □4 □3 □2 □1 (4) □5 □4 □3 □2 □1 态度、理念 (5) □5 □4 □3 □2 □1 计划能力 沟通能力 (6) □5 □4 □3 □2 □1 (7) □5 □4 □3 □2 □1 团队精神 (8) □5 □4 □3 □2 □1 责任感 组织能力 (9) □5 □4 □3 □2 □1 (10) □5 □4 □3 □2 □1 专业技能 每项得分加起来为总合计分，总分超过 65 分算及格，85 分以上算优秀。
这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些评估方法。你打出来的分 数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适的候选人,以必须对下面的问题有所关 注。
评估中的误区及避免方法
评估中有很多很多的误区：
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1.像我
比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校 毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如 果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。 只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给 他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。
避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的 笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。 2.晕轮效应
有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的 身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这 个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。 相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好 也没什么，这就叫晕轮效应。
避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个 亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 3.相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比， 就显得很一般，这就叫相比错误。
遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一 定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回 头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，s 相比错误的 关键就是以人比人。
避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要 用人来比人。 4.首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个 走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。
而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这 叫首因。
记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的 面试笔记。 5.盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好， 就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲 点，是刻意地淡化。
冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个考查的围度 里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而 总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。
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避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来 比人。 【自检】
你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。
表 12－2
误 区 像 我 晕 轮 相比错误 首 因 和近因效应 盲 点 面试评估中可能的误区
产生原因 控制方案 对关键职位做心理测评
评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公 司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键 职位，一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使判断的结果更准确一些。
1.反应性测验
就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。
2.操作性实验
也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给他一支铅笔，让他运用自己的想象 在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断他的性格： 爱不爱跟人打交道、擅长不擅长处理矛盾等，这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家 来分析。
3.结构化面试
结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试者回答，这只是心理测评的一部分。 可以假设一个问题：“飞机掉下去你该怎么办？”看应试者有没有应变能力，有没有自信心、 有没有变化能力，逻辑推理、分析能力怎么样等。
4.情景模拟 ?无领导讨论
把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，一定时间以后拿出一个 答案来。
?文件筐测试
某位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出 几张纸来，上面写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型的事情，像客户投诉、老板 谈话、财务部催交报表、人事部的销售培训、拜访客户、准备技术资料、联系授权、技术支 持、售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐里。然后让被测试人用两小时的时间 处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理把它写下来， 两个小时后交卷，看他有没有作为一个销售人员的基本素质。
这种方法特别适用于来面试却没有职位经验的人。 ?命题演讲
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是否存在
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“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。这个 演讲也可以评价他有没有基本素质。
?商业游戏
商业游戏样式多种多样，可以随机选择。
这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的测试方法，通过比较，谁更有领导素质， 谁更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，可以一目了然。事实证明，心理测评没有 100%的 准确，但是一个测评达到 70%的准确度的话，那它的信度和效度已经非常高了。测评只是为 判断做一个参考而已。
对更关键的职位进行取证
如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到候选人的上一家公 司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发录用信之前， 打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来 的公司查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在 征得候选人的同意以后再打电话去问，这个过程叫取证。
【忠告】
有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证， 这叫打听小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。
取证的主要内容： ?候选人的工作历史
看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。 ?了解他过去的职位代表着什么
这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，但他那个公司就十个人，总 监就管一个人，那么总监这个名称就要大大缩水了。
你发现另外一个候选人叫什么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七个 人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的， 是因为公司的规模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名称。例如区域经理，你就要问 问：“您这北方区指长江以北的区还是海淀区呀？”一定要把这个问题搞清楚。
?了解候选人有没有需要改进的地方
问话可以先作一个铺垫：“你看人无完人是不是？只要咱们在这儿工作，或多或少是有 一些缺点的，没有人 100%天生就特别合适做这个职位，那你能不能想一想，某某在你们公 司做这个职位的时候有没有一些需要改进的地方？”因为是我们先“事先声明”说人无完人， 他要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般“事先声明”以后，证明人往往就 会实话实说了。
【本讲总结】
结构化面试完成后，后续工作还需一段时间，首先是候选人的评估，就是根据围度进行 人员的筛选，这其中一定要避免一些误区，然后就要对一些比较重要的职位进行心理测评， 以检验候选人是否具备从事该职业的素质。对更关键的职位还要进行取证，对候选人的工作 历史、过去的工作状况和工作能力进行进一步的核实。这些后续工作完成，才可以对职位的 候选人进行最后的确定。
【心得体会】
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表 1－1 招聘流程
步骤 名称 遇到的问题 解 决 办 法 步骤 1 识别工作空缺 步骤 2 弥补工作空缺的 方法 步骤 3 辨认目标群体 步骤 4 通知目标群体 步骤 5 会见候选人 使用说明 目的：基本了解招聘的过程，并找出问题以利今后工作。 填写：负责招聘的人根据实际填写。
表 2-1 部门招聘成本控制表
所需职务 空缺职位数 拟采取招聘方式 预 算 费 用 基层员工 中层经理 高层经理 人力资源部意见： 负责人签字： 年 月 日 总经理审核意见： 签字： 年 月 日 使用说明 目的：招聘员工职位及数量成本的统筹。
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