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【参考答案】
尽管工作的内容和职位设置有变化，如果没有职位说明书，只会加重员工的忧虑感或者 盲从感。这种情况下，职位说明书不必写得很详细，只要把工作的核心部分用相对简练、精 确的语言写出来，就可以达到同样的效果。如果一个企业连工作规范也没有，人们容易认为 它没有前途。
职位说明书中职责的衡量标准
职位描述的过程中，每一项职责的衡量标准比较难以把握。因为这一点也是和目标管理 和绩效考核相联系的，工作说明书可以为这些工作提供依据。
所以，完整的职位说明书应该包含着衡量标准，一般情况下衡量可以从两方面来考虑： 一个是数量：如利润率、产量、收入、市场占有率等； 一个是质量：如准确率、误差率、次品率等。
还有一些反馈性的指标，比如说投诉、别人的称赞、客户的称赞、客户的满意程度，还 有员工的流失率、员工的满意度等等。
还有一些是成本、财务方面的指标，比如说单位成本、预算与实际的比率、人工成本与 销售额的比率，都能为描述这个职位的工作职责与相关衡量标准方面提供参考。
【自检】
有人问：“我们公司人员变动非常快，组织结构图也经常有变动，职位说明书还有没有制作的必要 呢？”你怎样看待这一问题？
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【参考答案】
尽管工作的内容和职位设置有变化，如果没有职位说明书，只会加重员工的忧虑感或者 盲从感。这种情况下，职位说明书不必写得很详细，只要把工作的核心部分用相对简练、精 确的语言写出来，就可以达到同样的效果。如果一个企业连工作规范也没有，人们容易认为 它没有前途。
制作职位说明书的步骤
1.宣传
公司应该做好宣传工作，这些工作主要是由人力资源部来做。主要向员工宣传制作职位 说明书的目的、作用，特别给一线经理讲清职位说明书的意义。
2.格式
接下来，要设计一个比较适合本企业的格式。可以写几个例子让一线经理参考。
3.转化
因为职位说明只是工作分析的一个结果，工作分析是一个前提，所以要制作好职位说明 书，就要设计好工作分析的问卷，让任职者和任职者的上级进行填写，然后转换成职位说明 书。
4.审核
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各部门写完之后，人事部门还要帮助其他部门来审核工作说明书写得是不是完善，有没 有遗漏。要遵循“事事有人干，人人有事干”的准则。事事有人干，就是避免出现有活儿没 人做的情况；人人有事干，主要是考虑工作的饱满程度。
5.颁布
有些公司把职位说明书装订成册，当成公司的规范文件来执行，这非常好。这项工作本 身就很重要。
【自检】
有人认为，职位分析和职位描述只是企业管理工作中微不足道的部分，还是应该把精力放在创造效益 上。请你分析一下，从职位分析和职位描述中我们得到什么？
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【参考答案】
很多人有过亲身体验：通过做职位分析和职位描述，又把企业的组织结构理了一下，对 人员配置做了深入的思考，理顺的过程比写的过程还要好。职位分析和职位描述，我们看到 的结果不过是一页一页的纸，但是最重要的是，在这个过程当中我们理清了思想：这个部门 究竟该配多少人，每一个人的职责是什么？如何来考核他？思路一下子清晰起来，所以这个 过程比结果还重要。
【本讲总结】
本讲介绍了什么是职位描述，有什么样的作用，构成的要素都有什么，还有在职位描述 过程当中应该注意的事项，并特别指出，在如今这个变化迅速的时代，职位说明书依然很重 要。
【心得体会】
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选才如何为企业带来竞争优势
选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。
选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一 连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？
1.提高生产率
选对了人，就可以提高公司的生产率。
2.减少培训成本
选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。
【案例】
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位， 包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个 非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么 处理这些应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进
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行初次的面试。
面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20 人分为一组，让它们都坐 在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么 职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20 个人的面试，一 个小时就结束了。
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态 方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对 他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。 因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的 东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重 他人的人。
建议
其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意” 候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上 好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典 型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者， 他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。
第一轮面试的条件，即“门槛”的设立是关键，而且一定要设成 软性因素的。 西南航空公司有一句很有名的话：“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也 可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有 效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”
正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成 本是每英里７美分，是全行业里最低的；而且在 1994 年的时候，它获得了美国运输部颁发 的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是因 为它招对了人！是因为他们把面试的“门槛”给设对了。
【自检】
研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30 岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的 人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合作精神很差， 没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以 有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？
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【参考答案】
团队精神和压力承受力是设立的“门槛”中的关键因素，一些硬性的内容是用人的基础， 但人员的选择是为了增强团队的竞争力，所以软性的因素一定要在“门槛”中得以重点体现。
再举个例子，有一个摄像家，他在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山整个的图形， 他拍的那个冰山是透明的，他发现海平面上冰山露出来的那个小角特别小，但是海平面下的 冰山要绵延很长。其实，公司就与此相似，海平面上的东西，就是别人能看到的东西，就是 公司的主要业务产品、技术、组织结构、财务状况等都是硬件，露在海平面之上。海平面下 面的冰山就是公司内部的隐蔽的交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人 的，个性、发生冲突的处理模式，都是不能量化的东西，这些软性的东西就像海平面下的冰 山，在组织的内部。
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【自检】
你认为组织的成败关键在哪儿？
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【参考答案】
你可以认为冰山底下那一块是我们公司里致命的东西，因为上头的大家都差不多，只要 同行业的，大家都差不了太多；而底下那块，交往模式健康不健康，直接导致企业的成败。
所以我们要做的就是把面试的“门槛”设成冰山底下的那些东西，也就是： ①群体 ②团队合作 ③交往模式 ④与人沟通
⑤对压力的承受力 ⑥适应变化能力等等
建议
招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技 能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来 实现。
选才过程中部门的职责
人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负 着选才的任务。
人力资源部的职责 主要包括：
?设计申请表格 ?组织面试 ?实施心理测验
?取证，这只是某些关键职位的需要
?参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 ?为经理提供适当的培训和咨询
其他部门的职责
?首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部 门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。
?评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。
?直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力 资源部只是一个辅助和咨询的作用。
面试选才的方式
顺序性面试
收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给
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上一级，最后由老板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。
优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
系列化面试
不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用 的决定。
比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛 选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道,如市 场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。
优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 缺点：容易造成拖延。
适用于要求团队沟通特别好的职位。
小组面试
就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 缺点：对候选人压力太大。
适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。
建议
小组面试不宜用于面试应届大学生和研发 人员。 7－1 面试选才方式比较 表 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 由部门里职位比较低 能早点去除 职位比较低的人对这 有很多候选人 顺序性 的人做第一级筛选， 不合格的人 个职位本身理解会有 来应聘，不愁 面试 按照职位顺序层层面 选，节省老板 误差，他不一定清楚老 找不到合适的 试 板要招什么样的人 人才时 的时间 许多部门一块儿做决 容易覆盖不 花费时间比较多，同时 要求团队沟通 系列化 定，一个系列一个系 同的层面，不 可能影响各部门的正 特别好的职位 面试 列地往下推进 常工作 适用 易有偏见 一组经理同时面试一 节省时间，不 候选人压力太大，过于 适于招聘管理、
个人，然后小组决定 容易错过一 紧张，不利于充分表现 销售、市场等 小组面 录不录用他 出自己的优点 人员，因为他 些关键性的 试 以后工作会遇 考察 到这种场景 【自检】
公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？
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【参考答案】
当然是选用小组面试的办法，可以全面地考核候选人。 第 25 页 共 61 页
招聘面试技巧
