宏发钢铁管理学院
主讲人：张晓彤
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第 1 讲 招聘为企业带来竞争优势
【本讲重点】
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
【自检】
您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？
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一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。 而一位做了 10 年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、 一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低， 只有 38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有 66%。也就是说， 工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业 一些，才能招到更合适的人选。
招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖 Dave Ulrich 曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里 Dave Ulrich 提出 HR 这么一个词，就是 Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。
Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断 变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳 人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的 人才。
人们为什么找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、 社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要， 最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以 看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就 业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升 的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的 公司。
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【案例】
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说： “谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10 个问题问完之后， 某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考 官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来， 好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选 人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、 亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就 把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注
意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理 （line manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理 加强这方面的学习。
【自检】
根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。
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【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和 技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
有效的招聘如何给公司带来竞争优势
?降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。 ?能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。 ?降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这 一点勿被忽略。
【案例】
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大 学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的 MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。 平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做 礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维 方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会 使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。
所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导 致公司失败和经营不下去的关键。
招聘的流程及误区
表 1-1
招聘流程表
内容
步骤 名称 第 3 页 共 61 页
宏发钢铁管理学院 步骤 1 识别工作空缺此项工作由部门经理来做 内部招聘 招人 外部招聘 步骤 2 确定如何弥补空缺 加班 不招人，内 工作重新设计 部解决 防止跳槽 步骤 3 辨认目标群体知道目标群体在什么地方 利用打广告、推荐、找猎头公司等 步骤 4 通知目标群体 方式告知 步骤 5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 步骤 1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤 2：确定如何弥补空缺
■招人是最简单的方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是 5000 元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是 5000×（1+34%）＝6700 元，这 34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本， 一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是 3 个月、6 个月或更长一些，但一段时间 后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这 是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。 这里，企业经常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多， 因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周 的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面 招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。
步骤 3：辨认目标群体
比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体 藏在什么地方，应该心里有数。
步骤 4：通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤 5：会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。
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内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
表 1-2 内外部招聘渠道及优缺点 渠道优点 缺点 自荐 体现以人为本的 容易形成公司内部思 推荐等原则，激励员工的 维形成单一定式 内部招聘 进取心 外部招聘 【本讲总结】
招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正 确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区， 这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招 聘的优劣势有一定的了解。
【心得体会】
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报纸广告 网上招聘 内部员工推 荐等 招聘会 人员品种多样，给 公司带来新鲜血 液 难以保证员工进入公 司后能适应公司文化 第 2 讲 为经理建立必备的招聘技能
【本讲重点】
经理怎样控制招聘成本
人力资源经理和其他经理的职责 为经理建立必备的招聘技能 招聘中常见的误区
【自检】
部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训， 你认为这项工作是否必要？为什么？
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招聘面试技巧
