P3：建设工程管理涉及项目全寿命周期(决策阶段、实施阶段、使用阶段)，核心任务是为工程的建设和使用增值。
工程建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资(成本)控制；有利于进度控制。
工程使用增值：确保工程使用安全；有利于环保、节能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。
P4：建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。 P5：施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方。 安全管理是项目管理中最重要的任务。
P9：项目总承包方方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
项目总承包方的管理工作涉及：(1)项目设计管理；(2)项目采购管理；(3)项目施工管理；(4)项目试运行管理和项目收尾管理。
项目总承包方项目管理的任务包括：(1)项目风险管理。(2)项目进度管理。(3)项目质量管理。(4)项目费用管理。(5)项目安全、职业健康与环境管理。(6)项目资源管理。(7)项目沟通与信息管理。(8)项目合同管理等。
P12：组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
P18：“四图”：项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图 组织工具 矩形框连接的表达的含义 矩形框的内容 表达 项目结构图 (P12) 直线 工作任务分解 项目所有工作任务 组织结构图(P17) 单箭线 指令(组织)关系 工作部门 合同结构图(P29) 双向箭线 合同关系 参与单位 工作流程图(P28) 单箭线 逻辑关系 各项工作(菱形框表示判别条件) P15：项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：两考虑(总体部署和组成)三有利于(发包、实施和目标)两结合(合同和组织)。
P17：项目结构的编码依据项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P20：矩阵组织结构模式：纵横两个矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。当纵向或横向工作部门为实线时，以实线指令为主。 P22-27：“两表”(工作任务分工表、管理职能分工表)
工作任务分工1.编制程序：分解→分配→编制(P22) 表 2.每一个工作任务，至少一个主办工作部门 1.管理环节：提出问题-筹划（提出方案、方案比较）-决策-执行-检查。 管理职能分工2.我国习惯用岗位责任描述书，但项目管理中使用管理职能分工表可暴露表 用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。若还不明确，可辅以使用管理职能分工描述书。(P27) P28：管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。
P31：建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
P32：建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。
P35：建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
P36：项目总承包方的工作程序：项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议。
项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
P37-40：施工总承包与施工总承包管理
施工总承包管理(组织) 施工总承包(组织+执行) 有利于业主的总投资控制 费用控制 有利于节约投资 有利缩短建设周期 进度控制 对进度控制不利 对总承包的依赖大 质量控制 “他人控制”，有利于质量 合同管理 分包与业主合同数量多，管理工作量大 分包与业主合同少，工作量小 协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的 组织协调 不同点 协调工作量小(有利) 基本出发点(有利) 施工总承包管理 施工总承包 开展工作程序 施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完全部施工设计完成后开始招标，成情况 再施工 合同关系 一般情况下，由业主与分包商签订合同 与自行分包商签订合同 对分包的选择 所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可 总包选择分包，由业主认可 自行分包的付款由总包直接支对分包付款 可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付 付 合同价格 只确定总包管理费 工程总造价 P40：在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：(1)业主方自行采购；(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；(3)承包商采购等。
P42-43：项目管理规划大纲与项目管理实施规划
项目管理规划大纲 项目管理实施规划 编制依据 (1)适用的法律、法规和标准；(2)项目合同及(1)项目文件、相关法律法规和标相关 准； 要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设计文件； (2)类似项目经验资料； (5)工程情况与特点；(6)项目资源和条件；(7)有 (3)实施条件调查资料。 价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水
平。 包含内容 ×××管理(都带管理二字) ×××计划 P43：项目管理实施规划的编制程序：(1)了解相关方的要求；(2)分析项目具体特点和环境条件；(3)熟悉相关的法规和文件；(4)实施编制活动；(5)履行报批手续。
P44：施工组织设计的基本内容： 3.施工进度计划：时间上的安排、资源需求计划和施工准备计划；4.施工平面图：空间上的安排，使整个现场有组织文明施工。
P45：施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
类别 内容比较(逐步细化) 审批人 单位工程施工工程概况；施工部署；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；施工单位技组织设计 主要施工方案；施工现场平面布置。 术负责人 施工方案 工程概况；施工安排；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；项目技术负施工方法及工艺要求。 责人 P47：施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
P49：项目目标动态控制的工作程序：分解目标，确定计划值(动态控制第一步)→收集实际值(实施过程第一步)→比较→纠偏(比较、纠偏是动态控制的核心)→(目标无法实现时)调整。
P51：投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:①工程合同价与工程概算的比较；②工程合同价与工程预算的比较；③工程款支付与工程概算的比较；④工程款支付与工程预算的比较；⑤工程款支付与工程合同价的比较；⑥工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
P53：在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书
面报告。
承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前 7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
P55-56：项目经理的职责与权限
职责(必须做，应该做的)
组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划； 用；
主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案； 行直接沟通；
对资源进行质量监控和动态管理； 组织或参与评价项目管理绩效；
进行授权范围内的任务分解和利益分配； 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
权限(有一定的选择权)
决定授权范围内的项目资源使在授权范围内与项目相关方进主持项目管理机构工作； 制定项目管理机构管理制度； 五参与两授权一主持一制定
P58：发送者的障碍：表达能力不佳；信息传送不全；知识经验的局限；对信息的过滤。
接受者的障碍：信息译码不准确；对信息的承受力；心理上的障碍。 沟通渠道的障碍： 选择沟通媒介不当(“口说无凭”“随便说说”)；沟通渠道过长。
P61：建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中做相应变更。
P62：因生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，可延期支付工资，但最长不得超过 30 日。
P62：口诀：相加除二去零头。如概率等级 3 级，损失等级 2 级，则风险等级=（3+2）/2=2.5，算 II 级。
P63：经济与管理风险： (4)现场与公用防火设施的可用性及其数量；(5)事故防范措施和计划；(6)人身安全控制计划；(7)信息安全控制计划等。
技术风险：工程物资。
P64：风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险控制。风险识别包括:(1)收集与项目风险有关的信息；
2024一建(建设工程项目管理)资料(上)
