三、存在价格折扣的经济批量模型
例13-5(P522)：每年需10000件。规定：价格为5元/件；凡一次订购500件以上者，价格为4.5元/件；一次订购1000件以上者，价格为3.9元/件。已知年存储费用率为20%，每次订购费为20元，每天需求量大致相等，求经济订货批量？
解：D=10000，P0=5，I=20% ①P2=3.9
H2=IP2=20%×3.9=0.78
Q2*＜1000件，不可行，计算TC（1000）
四、订货点与保险库存
1、订货点RL——发出订单时对应的存货水平RL=LT×d LT——订货提前期 2．何时发出订单 ?定期系统
?定量系统——“两箱法”
3、保险库存——考虑不确定因素的影响，为保证生产过程正常进行而保留的库存
?影响因素：缺货损失、库存保管成本、订货次数、生产过程均衡程度、订货时间变动性 ?确定方法：直觉经验取（0.5~1.0）RL
第十三章
物料需求计划（MRP） 与
企业资源计划（ERP）
第一节 MRP的基本原理
一、物料需求计划的产生与发展 （一）订货点法的局限性 ?计划的盲目性
?高库存与低服务水平的矛盾 ?块状需求带来的问题
(二）物料需求计划的产生与发展 ?1975年，约瑟夫·奥里奇（Joseph Orlicky）的《物料需求计划：生产与库存管理的新方式》 ? 零部件、原材料不同于最终产品，其需求取决于最终产品，属于相关需求； ? 最终产品需求一经确定，零部件、原材料的需求量就可精确计算出来，不需要进行没意义的预测； ? 订货点法在相关需求的库存控制上的局限； ? 借助计算机可迅速完成相关需求的计算
1、MRP——物料需求的计算工具
2、闭环MRP——计划和控制的信息系统
3、MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划） ?生产计划与企业战略、经营计划、其他部门工作计划的协调 ?生产过程和财务分析与控制的统一 ?企业生产经营活动的统一
4．ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）
?针对供应链管理，突破企业内部范围限制，集成不同企业的MRPⅡ
二、MRP的基本原理 1、基本思想
围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 2、原理
?工艺顺序：原材料→毛坯→零件→部件→产成品
?产成品与其组成单元、不同的工艺阶段间客观上存在着一定的技术经济联系
?根据用户需求，可准确逆推计算出零部件的投入和出产时间及数量，以及相应的各生产环节所需的制造资源的数量和时间
?与传统方法的比较:以需求为中心，代表了市场营销观念 第二节 MRP系统 一、MRP的工作流程
?在企业经营计划和运营计划的基础上，根据用户订单和需求预测生成主生产计划，明确特定时间的产品运营数量； ?根据物料清单文件和库存状况文件，应用计算机程序自动进行计算处理，明确有关零部件、原材料等相关需求的需求量、需求日程、生产或采购日程；
?确认和打印有关报告，并据此下达计划任务
二、MRP的输入
（一）主生产进度计划（Master Production Schedule，简MPS） ?描述企业什么时间应当出产哪种最终产品和出产多少的生产计划 ?形式：时间——品种矩阵
?生产量既要考虑已接到订单，还要考虑预测因素 ?MPS是驱动MRP运行的基本信息 1.制定初步计划
2.制定粗能力计划（RCCP）
3.模拟各方案效果，确定主生产计划
（二）物料清单文件（产品结构文件）（Bill of Materials，简称BOM）——说明最终产品由哪些原材料、零部件所构成及其数量、时间关系的文件 ?常用树状的数据结构表示
?注意：括号内数字表示的是单位母物料所需子物料的数量
?物料通常用编号表示，对出现在不同层次的子物料按最低层次编号
（三）库存状况文件——记录MRP系统的所有物料库存情况的文件
1、给出了三个基本问题的答案： ? 企业有什么物料？ ? 企业需要什么物料？ ? 为满足物料需求，企业应当如何做（决策：制造加工或订购的时间与数量）？
2、构成 ? 主数据——物料编号、类别、标准价格或成本、订货提前期、订货批量、供应商名单等 ? 物料库存状况（计划期预计库存记录）——毛需求、预计到货、现有库存、净需求、预计订货等 ? 辅助数据——其他有关资料，帮助进行库存管理
三、MRP系统的计算程序 ? 逻辑:按反工艺顺序，由高到低逐层推算，在库存状况文件上以矩阵形式进行
1.毛需求（粗需求）——完成所有母物料的生产的需要量 ? 最终产品毛需求源于主生产计划 ? 其它物料根据母物料生产需要汇总得到
2.预计到货（入库）——当期计划收到的物料数量 ? 系以前发出的订单但尚未收到的物料 ? 一般认为周初到货，当周可使用）
3.现有库存——本周末可供使用的存货，计算得到 It＝It-1＋Rt＋Ot－Dt It——本周现有库存 It-1——上周现有库存 Rt——本周预计到货Rt Ot——本周预计订货Ot Dt——本周毛需求
?现有库存和预计订货相互影响 ?现有库存不能低于保险库存
?一旦现有库存低于保险库存，应对现有库存修正计算
4.净需求——在考虑保险库存的前提下，毛需求在扣减现有库存和预计到货后的剩余需求部分 Nt＝SS ＋Dt － It-1 －Rt Nt——本周净需求 SS——保险库存 ? 当计算结果为负时，本周净需求取为0
5.计划订货——指本周应收到的计划订单的订货量 ? 计划订单：计划在计划期发出、但实际上尚未发出的订单 ? 直接根据净需求和订货批量确定 ? 假定周初到货，当周发挥作用
6.计划订货下达——说明计划订单的发出时间和订货量 ? 在计划订货基础上，根据订货提前期逆推得到,假定发生在周初
例:某企业生产两种最终产品A1和A2，其主生产计划如表所示，物料清单文件如图所示。其中，A1、A2、B、C、D、E的订货提前期分别为2、2、1、1、3和2周，期初现有库存分别为50、40、60、100、200和0，均无保险库存和订货批量限制，预计到货见库存状况文件。试通过MRP计算确定所有物料的计划订货下达项目？
例如:一个批发部面向两个零售部
四、MRP系统的决策参数
1.计划期（计划展望期）——MRP所覆盖的未来时间区间 ?要足以覆盖各层次物料的最长累计提前期之和
2.计划的时间单位
?统计数据，约70%以周为计划的时间单位，一些新系统以日为计划的时间单位 3.提前期——实际上是生产周期的含义 ４.保险库存
?仍存在不确定性
?政策——只对主要的最终产品和最低层物料设置保险库存
五、MRP的输出
1.主报告——面向库存和运营计划与控制
?计划订货：显示未来各周物料的计划订货和计划订货下达的信息 ?订单发布通知：突出显示第1周的计划订货下达 ?修改通知
?库存状况数据：对零部件完工情况、外购原材料和零部件到货情况进行跟踪统计 2.辅助报告 ?仿真报告 ?财务信息 ?例外报告
第三节 MRP的实施
一、MRP实施的基本条件：技术、数据和人 1.计算机的支持
2.及时和准确的数据——输入的是垃圾，输出的一定也是垃圾 3.人的因素
?人是最重要的因素
?企业高层管理人员的亲自参与、中级管理人员的积极配合、全体员工的大力支持 ?三分的技术、七分的数据、十二分的人
二、ERP实施的基本步骤
1．先行教育:面向高中层领导，寻求理解、参与和支持 2．实施ERP的项目论证和立项 3．成立实施ERP的项目小组
4．确定专职的项目负责人——防止以下错误： ?凭想象选择计算机系统人员或专家； ?聘请企业外的人员；
?盲目挑选缺乏实施ERP和企业管理经验的新手 ?选择兼职人员
5．成立项目指导委员会 6．教育和培训
7．基本MRP试点 ? 计算机试点 ? 模拟试点 ? 现场试点
8．实现闭环MRP——逐步增加车间作业管理、能力需求计划、生产运作控制、采购控制等功能，直至形成闭环MRP 9．实现MRPⅡ——引入财务子系统和模拟功能，实现MRPⅡ 10．持续改进和提高,实现ERP
三、ERP实施的成功因素
1．领导始终如一的全面、大力支持
2．高度重视数据的准确性，并通过建立必要的责任制度加以保证 3．确立系统的目标，并据此衡量系统的性能
4．不要将没有经验的人放到关键的岗位上 5．不要压缩人员培训的费用 6．积极寻求专家的帮助
7．不要照搬手工系统的工作方式，切不可企图修改ERP系统来模仿现行的不适当的手工方式 8．既要把握机会，抓紧实施，又要结合实际，稳妥推进，切忌盲目行动，欲速则不达 9．树立全员参与意识
10．ERP虽然可以有效改善企业管理，但不是医治百病的灵丹妙药
运营管理（完全版）
