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运营管理(完全版)

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1.运营能力余力战略

运营能力余力=100%-运营能力负荷率 ? 与运营能力负荷率(利用率)的关系? ? 战略类型: ?高余力 ?中余力 ?低余力

?影响因素

?企业战略

?市场需求的不确定性

?企业的技术经济特点——资本密集型还是劳动密集型? ?资源供应状况

? 美国企业运营能力余力统计数据: ?平均18% ?最低(1966年)9% ?最高(1982年)30%

2.运营能力扩大的时机与规模战略 ?扩张主义者战略 ? 超前于运营能力需求 ? 适用情况: ? 规模经济和学习效应特别明显 ? 企业将其作为先发制人、抢先占领市场的一种手段

?等看战略 ? 滞后于市场需求 ? 被批评为过于保守:过分关注短期经济利益,忽视长期战略利益 ?跟随战略

跟随其它(领先)企业行动

二、服务能力战略 1.普遍观点:

?按照需求高峰或高出平均需求一定幅度的水平配置服务能力 ?宜采用高余力和扩张主义战略

?J. Haywood和J. Nollet的服务能力利用率与服务质量的研究 ?服务能力利用率70%为最佳点

2.服务需求均衡战略 ? 维持一个固定的服务时刻表 ? 采用预约制度 ? 推迟交付 ? 在非需求高峰时提供经济优惠

三、运营能力决策的分析方法 1.盈亏平衡分析 ? 盈亏平衡点提供非常重要的参考标准 2.决策树法

不同方案的比较分析——建大厂、建小厂、先建小厂然后再决定是否扩建?

第十章

准时生产制(JIT) 与精 益 生产(LP)

第一节 概述

?案例:Jefferson Pilot Financial公司的精益生产(保险单申请) ? 使关联流程紧靠一起 ? 制订标准化的操作程序(如归档和存储方式) ? 消除工作返回至上一环节的现象(申请的分类处理,工作组的工作方式,专人负责纠错,平均分配工作量) ? 设定统一的工作节奏 ? 将绩效结果公之于众

一、产生与发展

?1908年,大量生产运作方式兴起: ? 生产率大幅度提高 ? 缺乏柔性 ? 操作简便,对工人要求低 ? 扼杀工人主观能动性 ? 生产连续性好 ? 对各种缓冲要求很高 ? 日本情况:经济实力与汽车市场 ? 钣金件生产运作改进——突破了“批量小,效率低,成本高”的固有逻辑 ? 借鉴超级市场的管理结构和工作程序——1953年试行看板管理 ? 丰田方式:准时生产制(Just In Time,简JIT) ? JIT进一步升华(1990年,国际汽车项目IMVP):精细生产(Lean Production,简LP) ? 效果惊人:

?人力资源减少l/2

?新产品开发周期缩短1/3~1/2 ?在制品库存减少9/10 ?成品库存减少3/4 ?工厂占用空间减少1/2 ?产品质量提高3倍

二、精细生产的基本思想 ? 基本思想——千方百计地减少一切不必要的活动,杜绝浪费

1.以反对“成本主义”、提倡积极进取为指导思想 2.树立最高理想的“双零”奋斗目标

?浪费——凡是不能增加产品价值的活动: ?生产运作和修复次品

?生产运作系统整体或局部的过量生产运作 ?加工过程不合理

?搬运 ?库存

?多余动作,包括治标不治本的解决问题的投入 ?窝工

3.强化永不满足、永远改进的意识 4.坚持视问题为发展机会的辨证思维

三、精细生产的DNA:四大规则

1.所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定

2.每一种客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非“是”即“否” 3.每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接

4.所有的改进都必须在老师的指导下,按照科学的方法,在尽可能低的组织层面上进行

第二节 精细生产的主要内容

一、准时生产

?“在需要的时候,按需要的数量生产运作所需要的产品” 1.牵拉式生产计划系统(相对于传统的推动式系统) 2.计划平准化

?生产率等于市场需求率;尽可能减少每种产品的生产批量 ?生产同步化——每个工作中心都应和产品装配节拍相一致 ?“一个流”生产

3.看板管理 ? 看板(传票卡)——在需要的时间、按需要的量对所需要的物品发出生产指令的一种信息媒介体 ? 看板的主要功能:

?最基本功能——生产运作以及运送的工作指令 ?防止过量生产运作和过量运送 ?进行“目视管理”的工具 ?改善生产的工具

?移动看板——用于指挥零件在前后两道工序之间移动

?生产看板——用于指挥工作地的生产,它规定了所生产的零件及其数量 ?用看板组织生产运作的过程

二、充分发挥人的主观能动性 ?值得思考的一组数据: ? 5%的人看不出来是在工作 ? 25%的人正在等待着什么 ? 30%的人可能正在为增加库存而工作 ? 25%的人正在按照低效的标准或方法工作

?人是生产运作中最宝贵的东西,把人作为解决问题的最根本的动力 1.弹性配置作业人数

?转变观念:一是从减少人工转到减少人数上;二是工作改善优先于设备改善

?通过职务定期轮换实现工人多能化

2.减少以至撤消非增值的岗位和人员 ?属于浪费,如日常设备修理、清扫工人

3.生产线上实行工人集体负责制 ? 团队工作方式 ? 决不允许问题遗留到后一步,要从根本上找出问题的根源和解决办法 4.充分调动和发挥工人的积极性 ? 强调建立新型的劳资关系,培育工人的主人翁精神 ? 全员参与管理

三、从根源上保证质量

?新观念:质量和成本之间是一种正相关关系 ?提出了消除不合格品、实现“零缺陷”的目标 ?新思维:一次做对

?强调从根源上解决质量问题和保证质量,把工作从找出不合格品转到防止不合格品上来 ?建立质量管理工作的自动化机制: ? 使设备和生产线可以自动防止、检测、并且一旦出现问题或异常情况自动停止的机制 ? 生产工人发现问题有权自行停产的管理机制

四、优化生产运作系统设计 1.简化设计

2.建立准时生产的制造单元 3.建立项目型的组织管理模式 ?领导方式——项目“主查”负责制 ?集体协作 ?信息交流 ?并行工程

五、建立新型的公共关系 1.与供应商的关系

?供应商的选择不是靠投标,而是根据长期合作关系及其一贯表现 ?合理分配双方的经济利益 ?供应商的“企业内部化”运行 ?成立“协作厂协会”的组织 2.与用户的关系

?坚持“用户至上”、“用户第一”的指导思想

?以积极主动的态度开展“进攻性销售”和优质服务

第十一章

运营计划

制订计划所花费的分分秒秒, 可以为执行计划

节省三到四倍的时间。

——克劳福德·格林沃特 杜邦公司总裁

一、运营计划系统框架 ? 计划是一个过程,即PDCA循环 ? 计划具有层次性:战略性计划,战术性计划和作业性计划 ? 滚动计划思维方式 ? 计划内容清楚、完整,便于理解 ? 计划指标被执行者接受和认同 ? 易于检查和评价,能起到激励作用 ? 前提——科学的期量标准

二、综合运营计划的概念

企业根据社会需求和自身条件而对计划期(国外一般为3-18个月,国内一般为1年)运营目标所做的合理安排 ? 联结并平衡市场需求与运营活动 ? “大图象(Big Picture)”形式:整体对待计划主体和不同品种 ? 实质上是规划实现目标的资源配置方案:生产率、劳动力水平、存货水平等的组合

三、综合运营计划的因素选择: 平衡市场需求与运营能力的思路(战略) ? 影响需求 ? 定价 ? 促销

? 待发货订单

? 新需求(互补型产品) ? 调整能力 ? 招聘/解聘工人 ? 加班/松弛时间 ? 聘用兼职工人 ? 存货 ? 外包 ? 混合策略

四、综合运营计划(编制)策略

1 .市场需求平稳且需求量大的产品—— 均衡策略 2 .市场需求波动的产品:

? 平准(均衡、库存水平变动)策略—— 每期的出产量基本相同 ? 匹配(追逐)策略—— 需要多少就出产多少 ? 混合策略 3.外包

五、综合运营计划编制方法——反复试验法 ? 相关成本

? 基本生产成本

? 与生产率相关的成本 ? 库存成本 ? 延期交付成本 例:

?某企业下年度的产品销售量预测 ?单位产品所需工时为20小时

运营管理(完全版)

1.运营能力余力战略运营能力余力=100%-运营能力负荷率?与运营能力负荷率(利用率)的关系??战略类型:?高余力?中余力?低余力?影响因素?企业战略?市场需求的不确定性?企业的技术经济特点——资本密集型还是劳动密集型??资源供应状况?美国企业运营能力余力统计数据:?平均18
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