一、万科企业发展史
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
1.从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991） 万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。
1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。
1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。
2.以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991-1994）
万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。进行增资扩股，总股本增加至7796万股。本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年是万科“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。
1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积万平方米，建筑面积万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一。此时万科在内地的投资项目大多采用“投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。（投资法在1993～94年作为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已作为教训案例。投资法不在发挥当地积极性，而是在以下3个方面发挥作用：①发挥派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；②发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；③挖掘消费者的资源，项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目实际投入资金量只是总量的12％。如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：①投资主题杂，诉求不一致，指挥很难统一；②投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。）
在 1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。1993年中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。“6号文件”的刹车效应非常明显。7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度减少。房地产行业感觉到寒流的到来。 此时万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五个大类。万科感觉到资金短缺的压力。幸运的是，1993年3月，万科成功发行B股，筹资亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。万科公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币元，本次发行B股共集资45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市，这也是万科历史上十分重要的一笔，标志着万科融资渠道真正走向了国际化。
1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。进入1994年继续上马天
津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。发行B股成功募集到资金后，万科盲目地扩大地产项目，地产跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。
3.房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994-2001） 这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目成立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。
万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
1994年在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
4.快速扩张期（2001-2003）
2001年，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础：2001年，万科任郁亮为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队；2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。在品牌上，此间的万科更是超前：2002年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念；2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查，这在内地房地产公司中，对客户端关注是较早的公司。在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整：2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有针对2003年又出台的121号文件、18号文件等政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。这轮扩展，使万科的营业额由2000年的亿元跃升到2003年的亿元。
5.战略指导下有质量的扩张（2004年至今）
2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”
的策略。在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。“这一年的万科，是一个颠覆、引领和共生者。” 而在2006年，万科提出了企业公民战略。实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。2000年以前，万科的扩张算不上成功，如“法则”导致其无法控制子公司。这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。2004年万科提出的激励行业资源整合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。” 而在具体目标上，万科提出，到2014年其营业收入要达到1000亿元。同时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式：2004年，发行了亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。对此，王石也曾说：“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。” 而且在土地上，万科也加大了合作与并购的力度：2004年，万科的土地储备量是450万平方米，到2005年这一数字增加到1101万平方米，特别是与南都的并购，完成了其在长三角的战略布局，仅2006年，其新增土地面积就高达1000万平方米，这与万通、中粮的合作及并购是分不开的。这一时期，在客户战略上，万科继续实施细分策略：2005年，成立了客户品类部，将营销、设计等部门合并为研发部，同时，对产品进行了五类细分——身份型、首次职业、望子成龙、老年家庭、价格敏感型；紧接着2006年，又提出了客户需求个性化和品类开发战略，并成立了物业服务中心。同时，万科对产品的创新也在如火如荼地进行着：2005年，在深圳推出“原创现代中式住宅”。“这些产品在业内影响非常大，在沈阳做的新榆公馆采用‘成熟产品复制’将其施工期缩短了8个月。” 2006年，实施生产模式标准化和工厂化，向规模效应更显著的产品结构转化，更推进了其产业化的发展。在进行产业化发展的同时，万科也不失时机地研究政策的变化，对其政策也在不断地调整。当然，世界上没有绝对的完美，虽然万科在其强大的战略下迅速发展，但作为一个企业，万科也同样面临着一些问题。比如，以前在扩张中，曾出现过区域整合的碰撞，那么，今后能否消除这个问题；合作与并购也面临着企业文化的融合问题和管理统一的挑战等等。但总体上来说，万科正处于增长的高峰期。
二、王石如何领导万科走向成功
1977年，毕业于兰州铁道学院；
1980年，参加某招聘考试，进入广东省外经委，负责招商引资工作；
1983年，只身南下闯深圳，当工人、做司机、搞推销，后抓住时机，冒着极大的风险做饲料中介商，倒卖玉米赚来第一桶金，为其奠定原始积累资金；
1984年9月，成立以贸易为主、兼营工商业的深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理，利用特区在进口方面的优惠，“倒卖”起当时非常走俏的录像机，公司规模和利润急剧膨胀；
1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理；
1989年初，万科完成企业发展历史上重要的一步，完成了股份制改造，成功募集到2800万元资金；
1991年1月29日，万科正式在深圳交易所挂牌上市，开始涉足房地产业； 1999年辞去公司总经理一职；
2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗玛峰； 2004年7月28日完成世界七大最高峰的攀登。 2011年，万科确认王石已赴美游学。
王石身上有一种野性的精神，一种对生命行走的强烈渴求，登山更是从童年就开始的爱好。王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的生活方式以及不搞个人崇拜的领导力特质，是一个富有个性的领导者。
王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。他带头率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，为顾客的商品装袋。
王石属于实干家型的领导者，以达到战略目标为导向，能够依靠团队有效实现目标，能够平衡管理职责和市场需求。他给自己的定位是职业经理人，“我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”“作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。”
（一）战略方面
20世纪90年代初，通过“减法理论”，王石摒弃“多元化”战略。此后，万科的战略路径非常清晰，在推行区域化的同时，从专业化过渡到精细化，进而推进产业化。
创业初期，万科有4大支柱、9大行业，王石把万科当时多元化的做法形容为“大兵团”作战。1992年，王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去，于是下定决心走专业化的道路。
万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。
减法理论主要体现在三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中，第二个就是从多品种经营向住宅集中，第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。这样做的理由是资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。
专业化最终是精细化。在推行区域化的同时，万科产品从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。进而，推进产业化。
产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求非常严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。
在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：1.保持30％高速增长；2.提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。
如何实现有质量的增长万科为实现这一目标提出了三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略以及产品创新策略。
（二）投融资方面
20世纪90年代初，王石的投融资管理理念已经基本形成。万科的投资方向
万科发展历程
